激發團隊正能量

  在萬達，只要是經過博弈確立的目標，沒有人會說完不成。當然，萬達制訂的目標是科學的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。萬達每年制訂計劃要花三個月時間，九月開始，各個業務系統就要提出第二年的計劃，然後與上級、下級、同級部門之間進行長達兩三個月的討論博弈，最終由董事會拍板。一旦確立目標，每個人只為完成任務想方法，絕不會為完不成任務找藉口。就是我多年來經常講的一句話：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到藉口。

  ——2014年王健林在中歐國際商學院的講話

  業界的一種說法，萬達首先是一支軍隊，然後才是開發商，最後才是商業地產開發商。王健林本人有著十幾年的軍人經歷，在萬達最高層的七個副總中，也有三人曾經是軍人，因此在團隊配合方面，萬達充分體現了團結協作的軍人風格。

  雖同在萬達，但各個產業板塊之間界限清晰。萬達影院和萬達百貨的負責人都曾坦言，自己的板塊在萬達廣場內從未享有過更多優惠。例如，王健林曾給新世界百貨六個月免租期的優惠，但給自己的百貨公司的只有三個月。萬達百貨公司原總經理丁遙認為，萬達已有私募進入，如果給萬達百貨的租金比較低，那就是損害了其他股東的利益，他們怎麼會同意呢？

  萬達院線原總經理葉寧認為，萬達涉足多個產業，並在經營管理上遊刃有餘，究其原因是「本質上服務的都是同一群人」。看電影、唱卡拉OK、購物的，都是相同的人群。他認為這些服務也具有相通性，「我們這些總經理經常坐在一起聊天，聊你那兒出現了什麼問題、怎麼解決的」。

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  「萬達內部高度市場化，要不然這麼大的集團怎麼保持活力？」王健林說自己去住萬達的酒店也要付錢。

  2012年9月，萬達的各個產業板塊就開始對2012年的業務進行全面梳理，並據此制訂2013年的計劃。「2013年的整個經營結構，小到每一家影城、大到我們整體的戰略，要全部梳理出來。然後還有成本、費用、收入配比等。」葉寧把這個過程叫作「吐納」，每年這樣「吐納」一次，就會變成「內功高手」。

  所有這些計劃和數據，最終都會變成萬達信息工程部電腦終端上的流程。在不同節點，每個人該幹什麼事，都是清楚的。如果有個節點一周內沒有完成就會亮起黃燈，兩周內沒有完成就會亮起紅燈。「只要點開亮燈的地方，我就知道哪家影院在哪方面出了問題。」葉寧說。

  用兩年的時間動員集團全部資源，在ERP系統上把萬達商業地產龐雜的流程梳理成327個節點之後，王健林認為萬達商業地產「已經不需要我了」。「我只要拍板說做這個項目，對應出哪些成本，對應出哪些商家，哪天開始設計，哪天開始進場，哪天開始裝修，就一清二楚了。」這套信息化管理手段，把萬達變成了一部「巨型自動化機器」，像生產線一樣生產出龐大的綜合體。「別人做一個購物中心就累得不行了，我們可以同時開工20個也沒覺得怎樣。」

  王健林說：「無論是規劃部門、文化部門，還是創意部門，大家都明白一點，在萬達做事，首先是講時間，第二個要講成本，然後才是創意。這些實際是可以結合起來的。」

  眾所周知，工作中有效的溝通與協作是提高工作效率、員工積極性、企業創造價值的最基本的衡量標準，也是工作中最常用的方法之一。一個企業發展的關鍵，大約有30%是可以通過文字形式描述的管理制度，而剩餘的70%則是靠團隊協作互助完成的。

  如果部門之間的協作只能靠制度來約束，員工為了生活和薪酬就只能埋頭苦幹，缺乏交流與合作，最後將導致缺乏工作的動力，意志消沉。只有有效地協作互助，才能促進同事間情感的交流、增進與客戶的友誼，使員工在為企業創造價值和業績的同時，每個人都是開心的、快樂的。

  由於地產行業本身的特殊性，地產開發企業需要組織項目拓展、設計、施工、招標採購、營銷、成本控制、計劃管理等一系列生產經營活動。但是，在所實施的管理諮詢項目中，卻存在著一個普遍且致命的問題：承擔以上職能的各部門之間，工作銜接不暢，缺少合作，這嚴重影響了企業整體運營效率的發揮。因此，如何解決這一實際存在的管理問題，成為地產開發企業所面臨的主要任務之一。

  大思想家荀子曾說：「假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假於物也。」今天，一名傑出的企業員工，也應善於巧借外力、外腦、外部資源，通過合作提高自身的執行力和效能，從而發揮團隊的正能量。

  在具體的工作中，應從以下五個方面做好部門之間的銜接與協作。

  一、明確彼此的工作職責。我們應該清楚各個部門的職責和相互的崗位職責，只有明確各自的任務和職責，分清屬於自己職責範圍內的事情，正確分辨需要通過部門之間相互協作才能完成的事情，解決問題時才能具有針對性和可操作性，才會呈現出和諧的工作氛圍，而非主觀強調哪一個部門的重要性。

  二、加強部門之間對接業務知識的學習。例如，與財務部的配合是營業部整個工作流程中的關鍵，每一項工作都必須嚴格認真執行，不能有一絲一毫的懈怠。因為財務是一項非常嚴謹的工作，工作中許多重要的環節都必須圍繞它才能開展，如果隨心所欲、敷衍了事，勢必會對各項工作造成不良的影響。因此要提高部門整體素質，加強財務知識學習，在團隊協作中學會用對接業務知識來提高工作質量和效率。

  三、採取工作化溝通、感情化溝通等多種方式，力求達到最佳效果。在團隊中，每個人的崗位不同，職能也會不同，加之每個人的工作經驗、知識水平、性格習慣等也不盡相同，因此常會給工作帶來一些矛盾和誤會，所以要建立良好的溝通渠道，讓各部門之間有傾訴心聲的機會。員工之間形成互補，不僅可以簡化工作程序，節省時間提高效率，還能實現團隊協作。

  四、講原則和講寬容。部門之間的協作，要辯證地看待：大事講原則，小事講寬容；嚴於律己，寬以待人。通過彼此包容增進友誼，在互諒互讓中增添工作樂趣，從而提升工作興趣，改善工作態度，營造一種寬鬆融洽的工作氛圍。

  五、加強部門負責人之間的協作。部門負責人在工作中扮演著非常重要的角色，可以為下屬員工起到榜樣的作用，讓大家分享團隊的默契，進一步建立良好的部門關係，克服本位主義的傾向，促使各部門發揮更大的力量，培養員工的團隊觀念和合作精神。所以，部門之間有效的溝通與協作，不僅是一種團隊精神的追求，更是和諧共進的前提條件。