控制成本，節約開支

  萬達集團是一個資金密集型企業，每個公司每年進出資金都有好幾億元，北京、上海、大連的公司每年可能有十幾億資金的進出。越是資金密集型企業，越要講節約。例如，給政府交費。在長沙，人防費要求1000多萬元，長沙公司經過協調，商量為300萬元，到丁總這裡不批，要求再協調，最後只花了幾十萬元。所以要強調節約，節約辦事情，是我們企業價值觀非常重要的方面。

  我們一定要把節約放在重要地位來看待，我們的成本就是靠一點一滴節約省出來的。

  ——王健林萬達集團內部講話

  萬達非常注重成本管理，每年年初和年中，都會對外界公布其收入狀況和經營情況。早在1997年，王健林就為企業提出了「銷售為首，現金為王」的成本理念。在這一理念出台的同時，也一併指出了成本在萬達所處的重要地位，它是企業經營的「後」。這裡的「後」不是前後的「後」，而是與「王」相對應的「後」。

  成本是企業的「家底」，是資源整合與流程控制的成果，一個成本管理不善的企業是難以擁有長足發展的優勢和能力的。王健林在參悟了全球500強企業的管理精要後，確立了以成本為「支點」的集權管理制度。

  准成本制度是萬達實施成本控制的一項內容，它規定每個部門在開發一個項目之前，必須列出工程量清單，明確該項目的施工面積、土建、基建的投資。然後，嚴格按照清單所寫進行招標，若招標結束後出現設計變更，則需由公司副總裁以上領導審批；若無設計變更，工程總造價則以工程量清單為準。

  同時，目標管理制度對每個項目進行目標管理，按照「成本、銷售規模、工程質量標準、營銷費用」等類別對該項目進行「一攬子」額定，要「算過帳再開發」，要「開發後獎懲見分明」。

  在成本管理上，萬達要求向制度看齊、嚴格遵守。也正是因為有了成本的系統控制，有了「銷售為首，現金為王」的鮮明指引，萬達才能始終保持著中國房地產企業罕見的零空置佳績。

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  此外，王健林還主張，節約就是創造財富，成本降低有賴於點點滴滴的節約。對於企業來說，在成本管理方面，節約是沒有下限的。只要想省，總能找到更加節約的方法。

  真正高明的節約，是把原本花在那些不必要地方的資金和人力，用到能帶來更大效益的地方去。讓節約下來的資金，創造出更多的效益。

  2012年，康師傅發布公告，將把所持有的11.61%的味全股份，以6225.5萬美元的價格出售。這是康師傅第二次剝離掉其持有的味全資產。

  康師傅此舉並不是缺錢。出售味全資產，是因為康師傅打算將這些資金用於自己更為擅長的領域——常溫保存食品，而味全的產品大多以冷藏食品為主。減少對味全的持股量，可以使康師傅更加關注其核心業務，如方便麵、飲料等的開發與發展。

  康師傅面臨著眾多的競爭對手，如果不專注於自己的主業，很可能丟失其行業龍頭的市場地位。某些數據顯示，康師傅在2012年上半年，實現了營業額45.3億，毛利率為29.81%。而其競爭對手之一的統一企業，2012年上半年企業營業收入達到了106.5億，毛利率更是達到34.6%，這兩項的增幅都超過了康師傅。

  面對這樣的競爭壓力，康師傅將資金更加專注地集中在公司的優勢項目上，集中精力發展和提升這些優勢是大勢所趨，也是康師傅對市場競爭做出的理性思考。

  市場競爭永遠不會止步，在這種社會環境下，企業想要立於不敗之地，必須占領行業的制高點。這時，加快研發適應市場發展步伐的產品，創新生產方法以提高生產力就變得尤為重要。將節約下來的財力物力用到這些方面，才是把好鋼用到刀刃上，為企業的長遠發展披荊斬棘，開闢道路。

  以節約辦公用紙為例，有公司經過實踐檢驗，總結出了幾個行之有效的方法。

  一、在印表機旁擺放收集箱。

  準備幾個箱子，其中一個箱子標上「單面列印」，表示箱中的紙只單面列印過，下次還可再用；再拿一個箱子標上「回收紙」，表示兩面都用過，是等待回收的廢紙。

  二、高效列印和複印。

  在列印之前先仔細檢查，沒有錯誤再列印，之後可以將要列印的文件做一些格式、字號上的調整，這樣可以節省列印的張數。在複印前，利用複印機的縮小比例功能進行複印，並且在複印機上貼上一個說明，讓所有員工都知道該如何去做。

  三、將廢棄的紙張和過期的報紙、雜誌集中收集，然後賣掉。

  設立一個專門放置廢紙的地方，把廢紙集中起來賣掉，這將是一筆不可低估的收入。

  雖然一個員工舉手之勞的節約，在公司利潤表上可能只占據著微不足道的地位，但節約行為下所蘊含的節儉品質，卻是無可估量的財富。

  一般來說，企業里的浪費行為，都不是員工有意為之的。很多時候，這些浪費只是因為沒有意識到，沒有相關的制度來制約。

  總而言之，在市場競爭及職業競爭日益激烈的今天，只有懂得節約的企業，才能在市場中遊刃有餘；只有懂得節約的員工，才會在職場中脫穎而出。