制定實用的制度

  萬達制度最大的特點就是我說的有用。萬達有一個萬達學院，投了十幾億，同時可以容納幾千學員，學院院長讓我提兩個字，我就提了兩個字——有用，這就是萬達學院最大的目標，別整了半天沒用，培訓完和沒培訓沒什麼區別。

  制度也是一樣，有制度和沒制度沒什麼區別，這個制度就是失敗的。我們一定要做到操作性極強，萬達所有制度都要上信息中心，運用到網上去。

  ——王健林講「創新的企業管理」解密高速發展和超強執行力

  萬達非常重視企業制度建設，王健林剛進入企業的第一周就搞了一個名為《加強勞動管理的若干規定》的規章制度。經營萬達20多年來，王健林搞出的制度更是數不勝數。

  數量上有了保障，質量上也要提升。如今，王健林規定平均每兩年就要修訂一次制度，因為企業在不斷發展，制度也要隨著更新，有一些過時的要刪除，有一些缺少的則要添加。修訂製度的參與者從王健林到總裁、副總裁，以及各個部門高管，一般歷時三個月左右，每年的九月開始。

  王健林一直在強調，制度的字數不能增加，還要把事說清楚，要說有用的話，要有可操作性，實用第一。

  萬達商業地產有一個關於投資的制度，這個投資制度在修改之前只是簡單地說明必須做什麼樣的投資，但事實證明並不好用。於是，在十幾年前，萬達就把它編成了「商業地產投資100問」，後來又把它合併成「商業地產投資50問」。這50個問題，包括了天上地下的所有問題，且解釋得格外清楚。比如，土地六通一平，地下有沒有障礙物，有沒有配套設施，當地的建設成本是多少，人工成本是多少，稅費是多少等。這50個問題都規定必須用數字回答，「大概」「基本上」這樣的詞語禁止出現。那麼，若能把這50個問題搞明白，這個項目也就再清楚不過了。更重要的是，等新員工來到這個部門後，只要弄清楚這些問題，就可以很快投入操作。

  再以萬達的規劃設計制度為例，萬達把萬達廣場、萬達酒店、文化旅遊項目的投資分別劃分成三個級別：A級店、B級店、C級店，劃分級別之後，每一個等級都會制定若干條強制條款和非強制條款。例如，有很多消費者覺得萬達的地下停車場特別敞亮，讚不絕口，殊不知這也是多年摸索出來的結果：萬達規定停車場的高度必須達到4.8米，而一般停車場的高度只有3.6米，為什麼萬達一定要做到4.8米呢？這是為了若干年以後能夠安排機械停車位，倚仗成熟的技術，如今兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。

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  萬達的商業管理現在全球排名第二，至2014年年底隨著商業地產面積達到全球第一，萬達將成為全球最大的商業管理企業，而其在歷史發展中也形成了十幾本自己的制度，例如開業手冊。

  萬達的開業手冊不是只有簡簡單單的幾句話，每本有三四萬字，甚至連在開業多長時間之前商管進場也有清楚的規定。A級店提前多少，B、C級店提前多少，進場後要做什麼工作，從第一周一直到開業後，每一周抓什麼工作，每一個月商家達到什麼程度，完成什麼樣的評估等，只要照著制度執行就行。萬達開業手冊最大的好處就在於，照顧到了沒有參加過開業的新員工，無須特意教授，新人拿到這本制度後，就會清楚地知道應該幹什麼。除開業手冊之外，招商制度、運營制度、內裝裝飾等，都規定得非常細緻周到，包括圖片和操作流程，完全簡單易懂。

  如果有制度和沒有制度區別不大，那麼這個制度就是失敗的。只有做到操作性極強，才能真正發揮輔助經營者管理企業、規範執行的重要作用。

  為了強化企業的基礎管理，海爾集團於1991年創立並推行了「日日清」管理控制系統。這一系統的核心是在人和事之間建立直接的聯繫，通過管事來實現管人的最終目的。這一系統的具體內容可以概括為：總帳不漏項，事事有人管；人人都管事，管事看效果；管人憑考核，考核為激勵。

  「日日清」管理控制系統分為以下三個部分。

  一、總帳不漏項，事事有人管。

  海爾首先把企業內的所有事物按事（軟體）與物（硬體）分為兩類，建立總帳，使企業運行過程中所有的事物都能夠在人的視野控制範圍內，然後將總帳中所有的事物通過層層細化落實到各級人員，制定各級崗位職責及每件事的工作標準，每個人根據不同職責建立台帳，明確管理範圍、工作標準、工作內容、計劃進度、完成期限等。

  海爾把企業的整體工作分解成一個個基本要素，在進行明確合理的分工的同時使每項工作定量化、標準化、規範化，建立責任制，在分工明確和責任到人的基礎上，產生整體效益，這就是人事管理的首要任務。

  二、人人都管事，管事看效果。

  「日日清」管理控制系統在實施過程中要求所有人員都必須依據控制台帳，開展本職範圍內的工作。每個人的工作指標明確，就會在工作中既感到適當的壓力又具有相對的自主權。在這種相對自由的環境下，員工可以更好地發揮其主觀能動性及自主管理的積極性，最大限度發揮創造性，並力求在最短時間內，完成達標甚至高於標準的工作。

  海爾對管理人員是用月度帳加日清表進行控制，即每天一張表，明確一天的任務，下班時交給上級領導考核，沒有完成的必須說明原因及解決辦法。對生產工人則是用「3E卡」控制，此表由檢查人員每小時一填，每天結束將結果與標準一一對照落實，並記錄下來。先由工人自我審核，隨後附上各種相關材料或說明工作績效的證據，報上一級領導覆審。

  這種管理制度既有嚴格的管理標準，又有相對的自主權；既包含著對員工人格、勞動及才能的尊重，又儘可能地人盡其才，最大限度地發揮每個員工的積極性、主動性、創造性。

  三、管人憑考核，考核為激勵。

  海爾十分注重對員工工作績效的考核。當管理人員和生產工人對工作自我審核後報上一級領導覆審時，上一級領導將其工作進度、工作質量等內容與標準進行比較，評定出A、B、C、D不同等級。

  覆審並不是重複檢查，而是注重實際效果，並通過對過程中某些環節有針對性地進行抽查來驗證系統的受控程度，以強化企業整體管理。覆審是「日日清」管理控制系統的關鍵環節。

  海爾採取計點到位，一崗一責，一崗一薪的分配方式。通過覆審，員工一天的工作成績及取得的報酬也就顯示出來了。管理人員根據不同崗位的工作要求確定基本薪金標準，再依據工作績效考核計算實得報酬。工人工資每天填在「3E卡」上，月末憑「3E卡」兌現工資。

  最具動態特色的是，生產線上工人的工資都是根據質量責任價值券和「3E卡」每天計點到個人。工人人手一本質量價值券手冊，其中整理彙編了企業以往生產過程中出現的所有問題，並針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任及每個缺陷應扣多少錢。質檢員檢查發現缺陷後，當場撕下價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷經質檢員確認後，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作員和質檢員進行罰款。

  制度如果不實用，便是一紙空文。海爾集團這種嚴格的制度管理和激勵方式，不僅成為海爾造就名牌的堅實基礎，而且使得企業的運行從無序到有序，從有序到形成體系，從系統實施到逐步演化成每個員工的自覺行動，最終實現成功的一躍。