第五章 活力是企業發展的源泉 不做意志消沉的「沉澱階層」
2024-10-11 14:16:48
作者: 穆昕
思想不經磨鍊,就容易鈍化。那種善於動腦筋的人,就越來越聰明。他們也許親自嘗試,惹些小毛病,各級領導要區分他們是為了改進工作而惹的毛病呢,還是責任心不強而犯下的錯誤。是前者,您要手下留情。我們要鼓勵員工去改進工作。在一個科學家的眼裡,他的成果永遠是不完善的,需要不斷優化。我們產品辦、中研部、中試部的員工有這樣的感覺時,您就進入了科學家的境界。對我們生產的工藝、產品的加工質量,您每天都充滿去改進的欲望時,難道您還看不見愛迪生的身影嗎?我們的市場營銷要從公關、策劃型向管理型轉變,高中級要作勢、基層要做實。這種「作勢做實」需要我們多少人去琢磨,我們那些讀了幾年人的銷售工程師,在理論上再提高,多讀一些書,「讀書又讀人」「讀人再讀書」難道就不會轉變成戰略專家嗎?知識點滴在積累,方法在一點一滴去實踐,成績在一點一滴去創造。只要動腦筋,善於用紙筆去總結,幾年後您再來看自己,就有些奇怪進步為什麼這麼大。華為是一個大學校,它在改造人,培養造就人。一個思想上的懶漢,真是虛度了這麼寶貴的年華。為什麼會有大廚師?為什麼會有名小吃?難道思想上不艱苦奮鬥會有這些成就嗎?一個機關幹部不斷去改善運作程序,不斷去改善周邊合作,下了決心去總結,推行ISO9000、MRPII會有這麼難嗎?華為人做任何事都十分認真,而且第一次就把它做好,這種風氣已廣泛為員工所接受。只有在思想上艱苦奮鬥,才會在管理上趕上日本。當我們的產品質量非常好、成本又低時,銷售還會這麼難嗎?銷售不難,可以減一些人,成本又進一步下降,競爭力又進一步增強,管理的馬太效應不就發生了嗎?
——摘自《反驕破滿,在思想上艱苦奮鬥》
華為員工張建寧於2000年9月入職,被分配到無線技術支持部的第一線,從事GMSC35新產品的技術支持工作。從此,現場開局、現場割接支持、遠程支持問題處理工作成了他生活的主旋律。2001年7月,實施中國移動GSM目標網全網升級項目,為了組織全網項目實施及做好遠程支持工作,張建寧一個月有近20天在公司加班過夜。就這樣,兩年時間內,他現場支持了四十多個重大工程項目的割接,個人也得以快速成長,積累了紮實的專業知識和豐富經驗。2003年,張建寧成為無線產品二線技術支持工程師、國內GSMNSS產品責任人。2004年10月,由於中國移動軟交換長途匯接網公司特級重大項目的需要,張建寧被調入北京分部,成為移動軟交換長途匯接網項目的技術總負責人。張建寧從一名普通的一線技術員,成長為華為的技術專家。
任正非常掛在嘴邊的詞彙中有一個是「沉澱」。在他看來,一個組織時間久了,老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉澱下去,成為一團不再運動的固體——拿著高工資、不幹活。因此他愛「搞運動」,任正非認為,將企業保持激活狀態非常重要。華為走到今天,靠的就是這種奮鬥精神和內部的一種永遠處於激活狀態的機制。對組織而言,沉澱層不啻難以出手的熱山芋,管理者面對該問題時左右為難,在辭退成本、組織活力、人情顏面等方面猶豫不決,就不得已採取冷處理方式,打入「冷宮」,安排閒職,希望這些沉澱層主動辭職。
和華為其他與眾不同的做事風格一樣,華為在「沉澱」問題上的做法也是非常有特點的。一方面華為不斷通過文化建設、激勵機制、危機意識使員工始終處於活躍狀態,儘可能減少沉澱的發生,客觀上講華為的沉澱層比例並不大。另一方面,華為公司通過幾次大運動較好地解決了沉澱層的退出問題,比如在華為文化中占有重要地位的1997年的市場部集體大辭職,2001年左右的內部創業風潮,2008年的7 000員工大辭職,是一脈相承的,每次間隔五六年,每次都是大動作。
愛默生說:「一個人,當他全身心地投入自己的工作之中,並取得成績時,他將是快樂而放鬆的。但是,如果情況相反,他的生活則平凡無奇,且有可能不得安寧。」一個對自己工作充滿激情的人,無論在哪裡工作,都會認為自己所從事的工作是世界上最神聖、最崇高的一項職業;無論工作的困難多麼大,或是標準要求多麼高,他都會始終如一、不焦不躁地去完成它。
有激情就能夠受到鼓舞,鼓舞又為激情提供了能量。只有當賦予你所做的工作以重要性的時候,激情才會應時而生。即使你的工作不那麼有趣,但只要你善於從中尋找意義,你也就有了激情。
當一個人對自己的工作充滿激情的時候,他便會全身心投入。這時候,他的創造性便會在工作的過程中表現出來。為什麼有些人能夠發揮出自己最大的潛能,保持較高的工作激情呢?
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首先,是專心致志的結果。良好的注意力確保了高效率、高質量。要對工作的意義理解深刻、抱有積極態度,而且要有濃厚的興趣。
其次,具有一顆平常心。不要以此論英雄,也不想藉此揚美名,這樣的平常心態,反而能取得成功。一心想揚名、掙錢的人,由於動機太強,行為往往會出問題,要麼不協調,要麼出偏差。只有把心放在一種平靜悠然的狀態之中,人的最大潛能才能發揮出來。