別犯幼稚病！創新出的東西是要能賣掉的

  什麼是創新？一個是面對全人類來說的，一個是具體面對我們公司來說的。如果人類給你發獎金，你就面對人類去做吧。因為待遇是我們公司給你發的，所以你要面對公司的核心競爭力進行提升，才能給你評價！有人可能不太接受我的觀點，說我在做著完全的創造發明，和凡·高的畫是一樣的，也可能死了多少年之後，一張紙可以賣到2000多萬美金，如果你留下遺囑的話，我們會忠實地將這筆錢轉給你的受益人。但我們畢竟是企業，凡·高當時不被社會所接受是受歷史的局限和傳播產生的影響。而在現實社會中，被埋沒的很少，因為我們處在一個信息社會，信息傳播速度很快，你只要有真實想法，人們一定會認識你。所以對創新，具體到我們公司，現階段就是這樣定義的。華為還會長期處於技術實用性研發階段，大家說我們做了波分復用系統，但我們對光器件有多少了解？和貝爾實驗室差了十萬八千里，在未來的10年內，我們對光器件和光原理的研究還趕不上貝爾實驗室，只有超過它，才叫作對人類的創新。當前，我們的創新是有局限性的，就是提高華為的核心競爭力。有些人很不理解，我做出的東西，明明是最新的爆出冷門的東西，他做出來的大眾化的東西，卻給他要評出一個創新獎。技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，能賣出去的技術才有價值。

  技術創新到今天，很多人都已經傷痕累累了，為什麼？網際網路及晶片的巨大進步，促進了人們思維的進步，使人大腦的等效當量成千倍地增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當於有4000億個大腦。這些大腦一起運作，產生新的技術、新的知識和新的文化，會大大超越人類的真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全面破產。技術在哪一個階段最有效、最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什麼我們就做什麼。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以致沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行，華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。

  ——摘自《任正非：華為公司的核心價值觀》

  在技術創新方面，華為也曾經吃過大虧。華為研發人員曾經片面追求技術進步，導致技術研發嚴重脫離市場。結果設計生產出來的產品有的需要花大力氣維修，而維修成本遠高於重新生產的成本；有的由於買不到合適的配件，無法製成成品，導致很多板材變成了一文不值的廢品。

  在這種情況下，任正非發表講話端正了企業研發人員的創新態度，並召開了一場由全體員工參加的「反幼稚」運動大會。在會上他再三強調，企業的創新必須始終以市場為導向。在技術上，盲目創新和過度創新都是不可取的。技術並非越先進越好，其先進性必須以市場為導向，以消費者為目標。否則，會導致產品的技術「過剩」，在市場上未必會獲得最佳的經濟效益。在會議結束前，任正非將所有作廢的板材全部發放給了那些片面追求技術進步的研發人員，要求他們擺在自家的客廳里，時刻提醒自己，因為研發、設計的幼稚，導致公司遭受了多麼大的損失。

  

  在此基礎上，華為曾制定一條硬性規定：為了避免研發人員只追求技術先進而缺乏對市場的敏感，每年研發部門必須安排5%的研發人員轉做市場。同時有一定比例的市場人員轉做研發。久而久之，華為逐漸形成了一種以市場需求為導向的實用文化。事實上，華為大多數獲得市場成功的產品，並不是憑藉技術的先進性，而是依靠其受市場歡迎的實用性。

  華為曾經遇到過這樣的事情——某些廠家的設備，在設計中沒有充分考慮可擴充性，導致該設備成為「孤島」，無法與後來的設備融合，無法更新，這樣的設備，除了報廢，沒有別的辦法，這顯然造成了大量浪費。

  在華為公司內部也一樣，很多技術的研發平台都是一樣的，如果各項技術的研發過程沒有充分溝通，沒有做到資源共享，就很容易造成資源浪費。因此，任正非要求華為儘快建立起功能強大的資料共享平台，及時保存各種研發資料，更新各種信息。在技術研發中，要充分考慮該技術的可延續性，以及可擴充性，以免成為沒有發展潛力的技術。

  「技術市場化，市場技術化」是指技術的創新要適應市場的變化。隨著時間的推移，技術更新越來越快，對技術公司來說，貼近市場進行研發是必須的，但問題是技術進步得如此之快，以致市場化被遠遠落在後面。如果一個技術不能轉化成產品，也就只能是研發人員自娛自樂了；而且即使轉化成產品，也未必會被廣泛使用，因為更新產品是需要很高的成本的，因此西方國家普遍還是使用不那麼先進的設備。

  2000年，在美國納斯達克股市上市的高科技企業銥星公司宣布破產就是技術先進而市場尚未成熟，導致成本過高、市場競爭力下降的一個典型例子。銥星系統使用的是20世紀90年代初期發展起來的新技術，銥星公司還因此 獲得了1998年度《大眾科學》雜誌年度100項最佳科技成果獎中的電子技術獎。相對於當時普遍流行的行動電話技術，該系統在技術上存在著手機過重、信號不穩定等問題。而為了開發維護這一技術，銥星公司投入了50多億美元，花費了每月4000萬美元的財務費用。高成本的技術導致銥星手機價格高昂，得不到用戶的支持，銥星公司空有超前的技術，卻吸引不到消費者，最終只能面對破產的結局。

  在企業實際的經營發展中，最好的技術、最好的研發固然是其核心競爭力的表現，但缺乏市場營銷的產品很難轉化為市場需求，產品投放市場後如果得不到消費者的認同，造成滯銷的情況，導致巨額的研發和生產資金難以收回，勢必會在很大程度上使企業遭受損失，甚至影響企業的品牌形象以及長遠發展。因此建議企業在進行技術創新研發的同時，注意以下事項：

  首先，切忌盲目追求技術領先。

  即使在新產品開發至關重要的高科技行業，技術領先策略也未必是取得商業成功的唯一要素。相反，企業應該考慮的是如何最經濟地確定、獲取並整合某項技術，縮短產品開發周期、降低成本以及提高可靠性和安全性。

  其次，在成熟領域投入太大精力進行開發沒有太大意義。

  一些企業經常會花費時間和精力用於維持過去曾經為本企業帶來競爭力的基礎性舊技術。事實上，競爭對手們大多已經擁有了這些技術，或者可以很容易從市場上獲得該技術，這樣，保持該項技術的領先地位實際上已經沒有意義了。

  再者，企業應按「因廠制宜，揚長避短」的原則選擇合適的技術和設備。

  我國自20世紀80年代以來的一些技術改造和引進設備的現象表明，我國有相當數量的企業在一定程度上存在著趕超情結，即只要資源條件允許，便傾向於採用最先進的技術和設備，意在「縮短同國際先進水平的差距」。但事實上，這樣取得成功的企業並不多。企業想要成功，就要結合自身情況吸收引進的設備和技術。

  很多企業會存在這樣的認識誤區：技術、設備越先進越好，生產出來的東西越領先越好，卻不知這種誤解很可能會使企業陷入泥沼無法自拔。創新要以市場需求為依託，技術和設備要為生產現狀服務，腳踏實地才是企業創新最穩妥的選擇。