不是所有的併購都能給企業帶來好處

  企業要尋求發展，往往有內部擴張和併購兩種選擇。內部擴張是一個緩慢而不確定的過程，而通過併購則能得到迅速發展。通過併購，企業規模可以得到擴大，能夠形成規模效應。規模效應能夠帶來資源的充分利用與整合，可以降低管理、原料、生產等各個環節的成本，從而降低總成本。同時，企業通過併購能夠提高市場份額，提升行業戰略地位，增強企業的競爭力。

  不過，並不是所有的併購都能給企業帶來好處，因為併購存在不確定性，不適合的併購非但不能促進企業的發展，反而會阻礙企業的發展。馬化騰深知併購的利弊，所以在併購的時候總是很小心，他崇尚找到合適的企業才去做併購，「（對於併購）你只能挑選真正非常好的，或者是比較容易整合進來的企業。這樣合適的企業也不太容易找」。

  騰訊作為網際網路巨頭，長期以來給人的印象是什麼事情都自己干。無論是自己做還是模仿別人，產品路徑都非常清晰。但實際上，騰訊也對併購有非常濃厚的興趣，過去幾年的時間，騰訊已經投資收購了過百家公司，投入金額超過百億。並且騰訊投資併購的目光不僅放在國內，在美國、在日韓、在東南亞國家都有這隻小企鵝的影子。騰訊參與投資併購的行業包括遊戲公司，也包括傳統媒體公司，更有電商公司等。

  騰訊的併購取得了非常大的成績，當然，其中並不是所有併購都能取得良好的效果，騰訊收購的遊戲開發公司Riot Games就是一個典型事例。

  Riot Games是一家美國遊戲開發商，代表作為「英雄聯盟」。2008年，騰訊就已經對Riot Games產生了興趣，當時Riot Games融資800萬美元，其中就有騰訊的部分投資，而到了2011年2月，騰訊以總交易金額16.79億元增持Riot Games，其中包含現金15.25億元和1.55億元股權，騰訊在Riot Games的持股比例由交易前的22.34%增至92.78%。

  然而，這次併購短期內並沒有給騰訊帶來很好的回報，反而造成了虧損，財報顯示Riot Games在2011年給騰訊造成了8.2億元的淨虧損。這種虧損並非全是運營淨虧損，還包含了收購無形資產的攤銷、相關稅項及股份薪酬所產生的開支。

  這次併購在短期內讓騰訊出現了很大的虧損，在一定層面上說明企業併購要找到合適的企業才能去進行，而不能盲目地做。騰訊的併購策略一向是非常穩健的，馬化騰一直都在自己最合適的領域做併購，正如馬化騰所說：「公司一直在進行中小型的併購，確保增值服務供應鏈的穩定性，收購對象主要是亞洲內容提供商，如手機遊戲、網路遊戲、韓國的遊戲開發商等。」馬化騰的這句話說明找到合適的企業再去做併購的重要性。

  21世紀企業之間的競爭是非常激烈的，而要在這樣的競爭中取得優勢，就要擴大企業的規模，併購無疑是增大企業規模的最好方式，但是併購如果不能找到合適的企業，最終將會以失敗而告終，海信併購科龍電器就是最好的說明。

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  2005年9月，海信集團購買廣東格林柯爾所持的科龍電器26.43%的股份，由此成為科龍電器的第一大股東和實際控制人，併購企業的規模（被購企業年銷售額84億元）和併購金額（收購金額為9億元）雙雙創下了中國家電併購史新高。

  海信這次併購的戰略性體現在中國同時具備黑電（黑色家電，如彩電）與白電（白色家電，如冰箱）話語權的企業一個也沒有，雖然TCL、康佳等黑電巨頭對白色領域覬覦已久，投入可觀，但依然無能為力，而黑電巨頭海信就是打算藉此次併購白電巨頭科龍占據黑白電雙強的競爭地位。

  海爾、TCL、海信和長虹都有併購科龍的實力，為什麼最後花落海信呢？海爾的戰略重心是全球產業集群的運作，實現品牌和銷售的國際化，收購科龍偏離了這一目標。TCL則是在併購湯姆森後出現深陷泥沼的跡象，併購科龍是有心無力。長虹進軍白電奔波多年毫無收穫，收購科龍的確是條捷徑，但長虹的黑電品牌地位下降，重振黑電比收購科龍更重要。

  而海信集團發展一帆風順，形成了年產1000萬台彩電、300萬套空調、400萬部CDMA手機、160萬台冰箱、100萬台計算機及防火牆、伺服器等數碼設備的強大產能，截至2004年在國內外擁有20多個公司，淨資產達48億元，銷售收入273億元。海信主業的盈利為併購科龍創造了很好的財務條件。

  那麼，從海信自身需要來看，為什麼要收購科龍呢？除了想占據黑白電雙強的競爭地位外，還有快速提升營業規模的考慮。2004年海信的銷售收入是273億，排名家電企業第三。2005年4月，掌門人周厚健透露了海信集團的發展計劃：「我們希望做百年海信，2010年實現銷售收入1000億元，成為世界知名品牌。」在併購科龍前，海信已收購有100萬台冰箱產能的南京伯樂和浙江先科空調（增加300萬台產能）。

  科龍旗下科龍、容聲、康拜恩三大品牌冰箱總銷量位居全國第一，空調方面也僅次于格力、美的、海爾三大品牌。收購科龍前，海信的冰箱完全不成氣候，不僅銷售額低，利潤更低，2004年海信冰箱的毛利率為7.73%，而同期科龍冰箱的毛利率是29.17%。收購科龍後，海信將一改以往缺乏拳頭產品的缺陷，冰箱業務將形成較大的領跑優勢，而空調業務衝擊老大也是完全有可能的。

  但海信併購科龍最終以失敗告終。自2005年9月海信集團從顧雛軍手上接管科龍後，更名後的海信科龍，在新老闆手中，公司高管震盪不斷，海信空降的蘇玉濤、石永昌、楊雲鐸、王士磊來了又走。到2008年8月，科龍的原高管幾乎全都離開了海信科龍。

  這次併購之所以失敗，就是因為沒有找到合適的企業，根本原因在於海信和科龍存在巨大的文化差異。文化的差異必然導致雙方在利益分配上難以達成一致，最終的結果只能是失敗。

  海信併購的失敗，再次證明馬化騰併購理念的正確性，而且也提示了，對於是否合適的考慮應當是綜合的，企業發展需要、自身實力足以容納、文化血液相似或可融合等方面都應有所考慮。所以，企業要想依靠併購獲得壯大，就要做到馬化騰所說的那樣，選擇合適的併購對象。而要想做到併購對象合適，就要對目標企業進行全面篩選分析，由淺入深，再根據收購方的實際情況和要求，挑選出4—5家併購對象，在此基礎上進行深入調研，最終確定併購對象。