向IBM學習績效管理

  2007年年初，任正非親自給IBM公司CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務諮詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，是因為前期IBM幫助華為實施IPD等項目，帶給華為「脫胎換骨式的改變」。

  華為向IBM等優秀的大型跨國企業學習如何提升企業管理水平，如何對財務進行卓越化、精細化、預見性管理。尤其在2007年到2008年，財務管理、資金管理顯得更加重要。任正非曾說，「我知道我們接了許多訂單，但不知道哪些是賺錢的」，究其緣由，就是企業發展太快了，財務管理水平跟不上，因此從2007年到2008年，華為的利潤率是比較低的，對財務與資金管理系統調整、充實、提高完成後，利潤率或許會提高一些。

  2007年，任正非已經意識到了華為「土狼式」衝鋒快要走到極致，僅僅依靠人海戰術搶奪市場份額越來越難，在歐美等成熟海外市場的擴展必須得依靠更為細緻的管理，這其中，財務成本控制最為重要。

  在戰略管理上，任正非高度重視公司運營中的現金流問題。通過公司間的併購整合，通過及時出售、分離部分資產，通過多次內部融資，通過與國家開發銀行的務實合作，華為在不同的歷史時期保持了公司現金流的充沛，保證了華為經營的正常化與抵禦危機的能力。因此華為在不斷成熟，管理不斷優化。尤其是企業規模越來越大，能否有效突破發展中的每一個天花板，成為對企業家的嚴峻考驗。而華為的應對總是積極的、卓有成效的，其應對方法與應對策略，也令人耳目一新，令人振奮鼓舞。在任正非看來，在華為國際化的過程中，管理也必須不斷提升，他認為：

  華為從小公司發展而來，不良習氣還在我們身上不斷地散發；組織體系也從沒有經歷過如此擴張，管理的脆弱，一定會在高速膨脹中顯現出來；我們的隊伍太年輕，好奇心、興趣點還沒有轉到做實上來，幼稚還是我們向日葵般面龐的寫照。而在我們的前面是競爭對手，後面也是競爭對手，他們的強大是我們年輕隊伍不曾感受過的，後來者的生機蓬勃，也是我們始料不及的。後退是沒有出路的，落後只有死路一條。狹路相逢勇者生，唯有針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，才能使我們真正健康起來，強大到足以參與國際競爭。我們真正戰勝競爭對手的重要因素是管理與服務，並不完全是人才、技術與資金，上述三要素沒有管理形不成力量，沒有服務達不到目標。至少華為近兩三年生死存亡的問題是管理與服務的進步問題。

  管理是世界企業永恆的主題，也是永恆的難題，華為在第二次創業中更加不可避免。人才、資金、技術都不是華為生死攸關的問題，這些都是可以引進來的，而管理與服務是不可照搬引進的，只有依靠全體員工共同努力去確認先進的管理與服務理論，並與自身的實踐緊密結合起來，才能形成我們自己的有效的服務與管理體系，並暢行於全公司、全流程。

  有管理進步的願望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司相比至少要低三倍，那麼我們浪費的是什麼呢？是資源和時間，這是因為管理無效造成的。我們正在引進西方的各種先進管理，要通過我們的消化來融會貫通。

  公司現在最嚴重的問題是管理落後，比技術落後的差距還大。我們發展很快，問題很多，管理不上去，效益就會下滑。當務之急是要向國外著名企業認真學習，我們聘請了非常多的國外大型顧問公司給我們提供顧問服務。如我們的任職資格評價體系，是請的美國HAY公司來做顧問的。通過自己的消化吸收，一點一點地整改。

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  華為要走向國際化，管理體系必須與國際化接軌。實行職業化管理和擁有國際化人才是成為世界一流企業的必要條件。1997年開始，華為與國際著名的顧問公司合作，逐步建立起了以職位體系為基礎、以績效與薪酬體系為核心的現代人力資源管理制度，並實施了以集成產品開發、集成供應鏈為核心的業務流程變革。2003年開始，華為又進行組織機構的重大調整，將過去集權化的公司組織向產品線、准事業部制改變，縮小利潤中心，加快決策速度，適應快速變化的市場，增強「以小搏大」的差異化競爭優勢，逐漸建立起一套國際化的管理體系。

  中國企業管理模式屬於群體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾二十幾年的高速成長壯大。對海爾管理成功經驗的具體分析，在《海爾企業文化的結構、功能分析與啟示》一文中有所總結。溫州企業之間自發形成的產業集群是供應鏈上企業聯盟成功的例子。這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。

  日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理制度、管理模式的創新。在學習借鑑歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理制度結合在一起。

  在中國企業管理模式創新的過程中，無論是在企業內部管理中學習外國管理經驗進行管理制度創新，還是在激烈的市場競爭中嘗試通過橫向或縱向的企業間聯合進行研發投資實現技術創新，以群體為本位的制度設計思路，都是中國企業做大做強的必然選擇與創新方向。

  在管理的優化過程中，中國企業不妨借鑑C管理模式。C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，並將中國人文國學（為人處世之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。

  這種以人為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，簡稱為「智慧型組織」。由於它是繼金字塔形機械式組織（A管理模式）、學習型扁平式組織（B管理模式）之後出現的第三種組織模式，並且是在西方先進的現代管理學的基礎上，融入了中國國學之大智慧的組織類型，因而取「China」的第一個字母「C」，為這個智慧型組織命名為「企業C管理模式」。「以人為核心」是構建智慧型組織的根本，是C管理模式的關鍵；「以人為本」運營智慧型組織，是C管理模式的原則；「道法自然」，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，是C管理模式的特徵。

  社會在變，制度在變，行業在變，員工在變，一切都在變，在這一切變化了之後，企業所使用的管理學原理，有理由迫切需要一個全新的具有實效性的適應時代需要的變革。競爭日益激烈的市場要求每一名企業管理者不斷根據自身情況，選擇適合的管理模式。