以集體的智慧挑選接班人

  從1987年創立華為，到當下的2017年，任正非帶領著華為走過了30年的風風雨雨。人們在感慨任正非帶領華為創造出一個又一個奇蹟的同時也在猜測，任正非到底會將華為的一號交椅轉給誰？

  早在2010年年底，有關華為接班人的問題就眾說紛紜，成為社會關注的焦點。有報導稱華為掌門人任正非以10億元人民幣的「分手費」逼走公司董事長孫亞芳。對於任正非為了讓兒子順利接班，排除異己的謠言，2010年年底任正非曾做出回應：「華為有近7萬名員工……他們將集體決定公司的命運，怎麼可能由一個人決定這個事怎麼做呢？華為不是我一個人的公司，從創立那一天起，確立的路線就是任人唯賢，而不是任人唯親！」

  一年時間過去了，關於華為接班人的話題並未隨著任正非的回應畫上句號，反而愈演愈烈。於是2011年的聖誕講話上，任正非的演說終於涉及「接班人」這一敏感話題。

  在聖誕講話中我們可以讀出三點任正非想要重點表達的思想。首先，任正非以極低的姿態做出了對自己能力的剖析，甚至用到了「傻」這樣的形容詞。這樣的任正非都能夠帶領華為走向今天，華為人怎麼能不相信下一代接班人的智慧？其次，任正非更加具體地闡釋了他2010年表達過的「集體的力量決定公司命運」這一思想，對於華為員工從創立伊始至今的貢獻給予了高度的讚揚，並希望其能繼續團結在下一代接班人身邊繼續貢獻光熱；最後，任正非提到了關注焦點之一的孫亞芳董事長，盛讚孫董事長在華為困難時期功不可沒，以此回應輿論的質疑。他說：

  我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作夥伴的理解與支持。我相信由於我的不聰明，引出來的集體奮鬥與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界做出一點貢獻，二十多年的辛苦就值得了。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，並使自己處在合理的組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。

  2013年4月28日，任正非首度在公司內部郵件中明確表態：「自己的家人永遠不會接班。」按照「華為內部的消息必然會流向外界」的特點，從本質上來說，任正非已經向社會解釋了這個問題。

  對接班人的標準，任正非說了三點：「華為的接班人，除了以前我們講過的視野、品格、意志要求之外，還要具備對價值評價的高瞻遠矚，和駕馭商業生態環境的能力；華為的接班人，要具有全球市場格局的視野，交易、服務目標執行的能力，以及對新技術與客戶需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力；華為的接班人，還必須有端到端對公司巨大數量的業務流、物流、資金流……簡化管理的能力……這些能力我的家人都不具備。」

  任正非透露道：「二十多年前，有一個人在蘭州用背包帶，背著小交換機，坐火車到各縣、區推廣的是我的親人；在西鄉工廠做過半年包裝工，穿著褲衩，光著上身釘包裝箱，後來又在四川裝機搬運貨物，損傷了腰椎的是我的親人……臨產前兩三天還在上班，產後半月就恢復上班的是我的親人，他們都是憑自己的勞動，在華為努力工作。」任正非認為，儘管自己的這些家人為華為的進步付出了很多，但也只能算是敬業的職業經理人員，還夠不上接班人的標準，因此不會接班。任正非補充道：「公司不是我個人的，因此接班人不是我說了算，而是大家說了算。外界神化了我，其實不是這樣。創業之初，我是自視自己能力不行，才選擇了任人唯賢，如果不是這樣，也許早些年公司就被歷史淘汰了。現在公司這麼大了，不會再倒回去選擇用人唯親。由於公司是集體領導，許多成功的事，大家不知道帽子該戴在誰的頭上，就摁到我的頭上了。其實我頭上戴的是一頂草帽。」

  在接班人的問題上，任正非最擔心的不是誰來接班的問題，因為可以選擇的人很多；任正非擔心的是，公司可能因為這個問題陷入「傳統接班的怪圈」。對於這個「怪圈」，任正非分析：「人都有局限性，每個人對幹部的認識都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就會離開公司，這些人可是公司用幾十年的失敗培養起來的，走了對公司是損失。如果這個CEO上來，不能擔負起公司董事會所賦予的使命，董事會免掉他的職務，再換一個新的CEO上來，他走的時候又會帶走一批幹部，如此循環換幾次以後，公司就有可能走向消亡。」不深思熟慮，華為就會面臨這樣的問題。

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  究竟是將公司交給一個人好，還是交給一個團隊好？任正非說，這要視實際的情況而言。從華為的現狀來看，任正非認為，目前自己雖然身處公司總裁的位置，但也只有否決權，沒有決策權，而且這種措施已經實施了很多年，華為取得了很好的發展，說明這種做法是可取的。實行的輪值CEO制度也讓華為最終有驚無險地走到了現在，說明這種制度是有效的。「我擁有否決權，但我沒有否決過，我想否決的時候，就去和他們商量，把我的想法和大家一起磋商，沒有和將來接班群體產生硬的對抗，總體還是比較和諧友好的。」

  任正非是智慧的，他不會為輿論的聲音所左右，卻能夠用一次內部講話的力量闡釋清楚他的觀點和信念，以達到安定軍心的作用。在講話的最後，任正非更是沒有忘記提到他時時刻刻記在心頭的危機意識，以鞭策華為的員工緊密地團結在一起，不斷地前進。

  為公司挑選下一任CEO，是最重要的工作之一，這對公司的長期戰略和業績影響深遠。按理說這是一個常識，每一家公司都應該有一個繼任計劃。然而，很多公司的董事會根本就沒有這樣的計劃，仿佛這是一件並不緊迫的事情。直到公司現任CEO馬上要離職了，公司董事會才開始手忙腳亂地去尋找新任CEO的潛在人選，通常這時已經有點兒晚了。

  讓我們看看那些堪稱卓越的公司是怎麼做的。在IBM、施樂和寶潔，一個新任CEO（他們通常也是公司的董事長）的重要職責，就是為自己尋找接班人。無論是即將卸任的IBM的CEO彭明盛，2010年年初卸任的寶潔CEO雷富禮，以及2009年卸任的施樂CEO安妮·馬爾卡希，他們在上任伊始就開始尋找和培養自己的接班人，這個時間跨度甚至長達10年。

  先看寶潔是怎麼做的。寶潔的董事會在指定核心職責時，把CEO繼任放在首位，其次才是戰略監管、公司治理和風險管理。寶潔的前任董事長和CEO雷富禮經常想方設法讓董事會早早介入、經常介入CEO繼任流程。為此，寶潔對董事會的工作方式進行了調整，每年董事會的第一次會議都致力於討論CEO繼任和高管領導力發展事宜。

  如果公司運營良好，內部候選人就是最佳選擇；而當公司陷入危機時，外部候選人會表現更出色。總體而言，董事會成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現出色，他們比外人更了解公司，比內部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔任過CEO，所以他們有著不可比擬的優勢。

  當然每個公司的情況都不相同，這也決定了每個公司都有自己的接班人選擇模式。但是一定要注意的是，接班人的選擇一旦陷入紛爭，極易造成管理層不穩、企業內部軍心不穩，因此應當得到企業內部高度重視。