不斷推進任職資格管理制度

  在有些企業，經常會聽到一些不太易懂的頭銜，像正部級設計師、副處級績效主管、正科級業務員，等等。就是在具體職位前面加上相應的行政級別，這樣一來，地位和待遇等級都可以一目了然。

  1998年之前的華為，就是這樣的一種稱謂模式。每到公司開會的時候，先要規定一下參會人員的級別範圍，如科級以上或者處級以上等，不論你是管理人員還是專業人士，只要滿足相應的級別要求，都必須參加，如果不清楚自己是否符合參會條件，可以先去問一問上司。

  伴隨著企業的發展，除管理層之外，也湧現出技術、營銷、製造、採購、財務以及人力資源等方面的專業人士。和唯一的行政稱謂比起來，疊加式的頭銜已經進步了許多，承認了專業人士的地位，但還沒有完全跳出「官本位」思想的束縛。在許多專業人士看來，最好能兼個科長、處長之類的行政職位，或者乾脆直接轉向管理職位發展，否則職業前景依然黯淡。職業發展既像是在登山，又像是在走迷宮。登山是指在層級式的組織結構中，越往上位置越少，還要同時顧及一不留神摔下去的危險；而走迷宮，就是有許多條通道可供選擇，但很難辨別到底哪條路徑是正確的，畢竟走錯路或回到起點的情況也時有發生。在《華為的冬天》一文中，任正非也曾提到對於任職資格管理制度的看法，下面是原文：

  我們的領導都不要迎合群眾，對於推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發展。如何掌握任職資格的應用，是對各級幹部的考驗。

  我們要堅定不移地推行任職資格管理制度。任職資格的推行不是機械唯物主義的、形上學的推行，而是真正達到管理進步意義上的推行，這樣才能改變過去的評價蒙估狀態，才會使有貢獻、有責任心的人儘快成長起來。激勵機制要有利於公司核心競爭力戰略的全面展開，也要有利於近期核心競爭力的不斷增長。我們公司在推行激勵機制時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，加以改進，並從中發現優良的幹部。我認為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發現和培養各級領導幹部。在失敗的項目中，我們要善於總結，其中有不少好幹部也應得到重視。要避免考績絕對化、形上學，特別是要從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優秀的員工中選拔和培養骨幹。

  任職資格標準究竟是基於技能、行為、績效還是資歷、學歷等其他要求，是等級標準設計需要解決的關鍵問題。

  英美專家一致發現，以員工持續產生高績效所需要的關鍵行為為核心的任職資格標準，最能客觀評價任職者的勝任程度。

  

  首先，與一般概念性技能難以衡量相比，行為能力可以通過舉證來判定，同法律訴訟中所使用的方法類似。是否具備某一等級的任職資格，不是由本人確定，也不是主管根據主觀印象來評判，而是根據行為事實舉證的原則，正面的證據可以支持，反面的證據可以否定，由此形成的評價標準既客觀，也具有很強的操作性。

  其次，以績效標準進行評價，不存在「天上掉餡餅」的偶然性。行為是產生績效的最直接因素，行為能力評價中的舉證，綜合考慮了員工的累積績效貢獻以及在完成工作之中的過程行為。如果某個人只是偶爾為之，不一定能夠滿足資格標準的要求，這就避免了評價中的偶然因素，符合職業行為需要持續一貫的原則。此外，以行為能力為核心，將應知應會、資歷、經驗等只作為參考項，也擺脫了傳統的「論資排輩」現象。

  其實華為內部有著一套系統的員工成長規劃，企業也遵循人才成長的規律，對員工進行著訓練。

  華為人力資源分三個系統進行，一是企業職業通道，華為最早在中國企業中打破「官本位」，我不當部門經理，不當副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠專業，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權調動資源，叫「有職、有權、有責」。二是建立一套嚴格的任職標準。三是一套嚴格的以行為和事實為依據的任職資格認證。

  華為最初建立了管理和技術兩大通道，現在是管理、技術和項目管理三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，如你想當人事經理，就必須達到這一專業通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關係，只有連續3年績效達到12分，你才有資格申請更高一級，都是環環相扣。

  當然，華為也有破格提升的例子，其中最有名的便是華為前總工程師李一男。1992年，正讀研究生二年級的李一男進入當時毫不起眼的華為實習，由於出色的技術天賦，任正非對這個小伙子頗為賞識。隨後而來的便是一路的破格提升。兩天時間升任華為工程師，半個月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。儘管李一男最後因自主創業選擇離開了華為，但這也無法改變華為「不拘一格升人才」的事實。

  有人問為什麼在華為，人才能夠脫穎而出？原因在於，華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導致了任何一個崗位都會有三四個達到任職資格的人等在這個地方，這就是任正非提出的「餓狼逼飽狼」，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

  在借鑑英國模式的基礎後，華為又設計了著名的「五級雙通道」模式。即先梳理出管理和專業兩個基本通道，再按照職位劃分的原則，將專業通道進行細分，衍生出技術、營銷、服務與支持、採購、生產、財務、人力資源等子通道。這些專業通道的縱向再劃分出五個職業能力等級階梯，如技術通道就由助理工程師、工程師、高級工程師、技術專家、資深技術專家五大台階構成；而管理通道是從三級開始，分為監督者（三級）、管理者（四級）和領導者（五級）。

  當時華為的常務副總裁等一批技術領導就同時兼有技術和管理兩個通道的等級資格。作為一名技術部門的管理者，一旦失去管理職位後，憑藉其相應的技術等級資格，可以再轉回到技術通道上發展，這就解決了管理隊伍新老接替中「下崗幹部」無法安置的問題。正是在這樣的制度下，華為的人才在快速成長著，並且用自身的成長推動華為這艘大船不斷地向前行進。