讓最有責任心的人擔任最重要的職務

  在一個企業中，每一個人都扮演著不同的角色，每一種角色又都承擔著不同的責任，然而，想要成為企業的領導者，勢必要肩負更高的責任。領導者必須清醒地意識到自己的責任，並勇敢地扛起它，才能對自己和企業問心無愧。

  作為華為的最高領導之一，任正非就是一個十分有責任感的人。雖然任正非身體一直不好，但是為了華為的生存和發展，他一直身體力行。從1992年開始，任正非就多次在寒冷的冬季出訪俄羅斯，遠赴德國、美國，一邊要承受由於時差、氣候等環境因素帶來的不適，一邊還要竭力融入當地的文化大背景中去分析和理解當地企業的經營管理。為了公司的發展，也為了便於和國外企業家溝通，任正非在50多歲時開始學習英語，華為員工經過他的辦公室常常會感到一種來自心底的崇敬，當然還有油然而生的緊迫感。由此，上行下效，員工們還有什麼理由不努力好好學習、好好工作？任正非曾強調：

  我們讓最有責任心的人擔任最重要的職務。我們公司確立的是對事負責的流程責任制，我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會；並不斷地把例外管理轉變為例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制，這樣公司才能做到無為而治。

  一個部門領導沒有犯過什麼錯誤，但人均效益沒有增長，他應該下台了。另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，而是大膽工作，大膽承擔責任，缺經驗而產生的錯誤，而人均效益增長，他應該受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯了以後又及時改正了，他應受到提拔。各級幹部部門，要防止明哲保身的幹部被晉升。在一個系統中，人均效益的指標連續不增長，那麼主要部門領導與幹部部門的人，應全部集體辭職。因為，人是他們選的。

  對於這一點，《華為績效管理與績效考核制度》中規定：

  1.員工的業績就是管理者的業績；

  2.各級管理者是員工責任的最終承擔者；

  3.不斷提高和改善下屬的職業能力和工作業績，是管理者不可推卸的責任；

  4.在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。

  管理學家德魯克認為，領導者要具備兩種要素：出色的能力和強烈的道德責任感。有能力的人很多，但能夠成長為優秀管理者的人屈指可數。缺乏優秀的品格和個性魅力，領導者的能力即便再出色，也無法成為成功的管理者。領袖魅力源自工作能力和為人品格。

  

  領導者素質，是指在先天稟賦的生理和心理基礎上，經過後天的學習和實踐鍛鍊而形成的，在領導工作中經常起作用的那些基礎條件和內在要素的總和。對於一個企業來說，好的領導者就是其支柱，所以，在人員素質競爭中關鍵的是領導者的素質。不負責任的人，即使知道一份工作來之不易，也還是用一種敷衍的態度去工作，馬虎執行，不求品質。造成這種狀況的原因在於，他們都沒懂得一個道理：責任，不單是為了老闆，更為了個人的成功，缺乏對工作負責的精神，永遠沒有能夠執掌大任、自己成為領導的一天。

  一個公司有三個大分廠，一分廠歷來管理基礎較好，但規模較其他兩個分廠小一些。一分廠的廠長姓林，正是在他的一手經營下，一分廠才有了良好的業績。

  後來，董事長決定調林廠長到三分廠當廠長。

  三分廠是公司規模最大、設備最先進、管理卻最混亂的一個分廠。之前已經有好幾個廠長去那裡，都無功而返。因此，得知調動消息時，林廠長很矛盾：不去吧，董事長可能不高興；去吧，一旦搞砸了，想再回一分廠都不行了。而且，由於多年管理一分廠，一切工作運作程序早就規範化了，管理起來很輕鬆。

  思量再三，林廠長還是答應調往三分廠。半年多的時間過去了，林廠長身先士卒，全心投入三分廠的工作中，原來最混亂、生產能力最低的三分廠，一躍成為整個公司的生產管理標杆區，各項指標均占據首位。

  董事長決定把三分廠的經營管理權下放給林廠長，並給他年薪80萬元。林廠長原來的工資，每月只有5000元！

  企業領導者的素質是一個主觀修養適應客觀需要的問題，是一個動態性的問題。企業所處的時代不同，面臨的任務不同，對領導者的素質要求也不同。領導者的素質對企業的經濟效益有很大影響，領導者的素質好、水平高，可以提高領導者的影響力和號召力，把領導工作做得更好；領導者素質的好壞關係到事業的成敗，可以適應萬變的市場，充分施展自己的聰明才智，帶領職工更好地做好企業。但能否實現這一切的前提，是領導者有沒有為企業奉獻的精神。責任勝於能力，一個人如果沒有對企業和對員工負責的態度，即使再有能力也無法勝任領導者的工作。