強化人才流動

  「今天，就算片聯成立大會！雖然沒有掛橫幅，沒有開香檳，日本拉麵也沒有送來，反正就是成立了。」2013年6月27日，隨著任正非的一句話，華為的一個重要新組織——「片聯」正式成立了，這也標誌華為的組織與制度建設邁出了實質性的一步。

  「片聯」是幹什麼用的？對此，任正非給出了這樣的解釋：「片聯主管幹部的循環流動……它不是一級串聯組織，管一些不影響公司的流程運行；它在流程外，並聯於流程運作，激活流程的流動。」坐在片聯位置上的都是老華為，在企業內部有較高的威望，絕大多數做過地區部總裁。

  片聯的設立將對華為加強幹部「之」字形成長制度的建設起到巨大的推動作用。任正非希望藉助片聯的力量，破除地方主義，破除部門利益，打破因地方主義和部門利益等因素對人才流動的限制。過去讓幹部長留在一個地方確實起過積極作用，但也要看到這種文化造成機關和現場脫節的現實。若不加干預，必然會形成諸多以各自利益為中心的階級，公司的前途必會因此而耽誤。為此，任正非要求，片聯要牢牢抓住「幹部大循環」這根準繩不放鬆，重新調整前線的作戰隊伍。

  首先「從行銷開始進行幹部循環，逐步擴展，至少技術口和業務口要以此為中心。工作場景是不斷擴大的，而且『雪球』要滾到研發里去。研發的苗子早點讓他上戰場，循環回來，知道客戶需求後再進行開發，有可能當將軍，或者還能成為更厲害的人」。他還以喜馬拉雅和亞馬孫河的水做比喻：

  我們要加強經驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在網際網路時代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個機會窗。我們為什麼不能在沙特石油培養幹部，然後抽調出幹部去拉丁美洲投入石油部門的戰鬥？一個地區成功了，成立教導隊，大規模培養幹部，為什麼會出現幹部無法流動的問題？這一點我們要思考。在網際網路時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬孫河的。

  「幹部循環」就是一個實踐的過程，是檢驗過去學習效果的好方法。學不能學死，要學活，要派得上用場。把要循環的幹部都循環到前線來練一練，到重裝旅來走一走，參加搶占戰略高地的全球作戰，打贏了，成本攤給項目；打輸了，不要項目的錢，自帶乾糧吃完就走。「阿富汗的幹部一待就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們只能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能將軍的技能。如果循環流動起來，我們就給他賦能，他為什麼就不能站起來呢？」

  幹部選拔和流動是為了避免「煙囪型幹部」的出現。任正非舉了一個例子：「丁耘說他重裝旅30%都是13級—14級員工，50%沒有海外經驗，這些人坐著飛機到拉丁美洲，第一不知道怎麼開炮，因為技術不行；第二嘴巴也張不開，英文不好，結果就是高成本。我們要加緊讓這些好苗子到前線去、到實戰中去，把有實戰經驗的人抽回來，盤活人力資源隊伍。他之所以能從新兵蛋子、炊事員、警衛員、擔架工……選進重裝旅，就是因為他是優秀苗子。優秀苗子上戰地一種，兩三年就長成了小樹。」煙囪幹部總歸也是要打仗的，等他打仗沒兵了，他就不得不去新兵蛋子裡找，既鍛鍊了他，也鍛鍊了兵，這就是循環的力量。

  即便是華為優秀的技術專家，最後還是要去一線。任正非強調：「華為持續每年提取大於銷售收入的15%用於研究開發，繼續把最優秀的人才派往市場與服務前線，通過技術領先獲得機會窗的利潤，又將利潤用於研發，帶動更多的突破，未來十年一定是華為大發展的十年！」

  

  一線戰略讓企業將這些員工的優秀轉化成了發展的價值，而員工在一線的實踐中也歷練了自己。這其實是企業與員工的雙贏戰略之一。

  只有推動幹部循環流動賦能，才能進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中做到「流水不腐」，使整個隊伍充滿能量。公司各個層面才能朝向一個勝利的目標努力奮鬥前進。