員工100%持股

2024-10-11 08:46:56 作者: 甘延青

  當今社會很多創業者都有著比任正非當初強很多的創業條件,但不能因此就喪失了艱苦奮鬥的精神。艱苦奮鬥對於一個企業的成長來說並非只是短期效益,它關係到企業長遠文化的建設,關係著企業能否在浪潮中堅挺地走下去。因此打造艱苦奮鬥的精神,是創業者要著重堅持的工作之一。

  有這樣一個小故事:很久以前有五個和尚住在一起,他們每天都分食一大桶米湯。但是因為貧窮,他們每天的米湯都是不夠喝的。一開始,五個人抓鬮來決定誰分米湯,每天都是這樣輪流。於是每星期,他們每個人都只有在自己分米湯的那天才能吃飽。

  後來經過研究,他們推選出了一位德高望重的人出來分米湯。然而好日子沒過幾天,在強權下,腐敗產生了,其餘四個人都會想盡辦法去討好和賄賂分湯的人,最後幾個人不僅還是飢一頓飽一頓,而且關係也變得很差。然後大家決定改變戰略方針,每天都要監督分湯者,把湯一定要分得公平合理。這樣糾纏下來,所有人的湯喝到嘴裡時全是涼的。

  最後大家想出來一個方法:輪流分湯。不過分湯的人一定要等其他人都挑完後,喝剩下的最後一碗。這個方法非常好,為了不讓自己喝到最少的,每個人都儘量分得平均。在這個方法執行後,大家變得快快樂樂、和和氣氣,日子也越過越好。

  實施制度管理是企業管理高效的一個重要方法,同樣的五個人,不同的分配機制,就會產生不同的效果。如何制定一個完善的管理機制,是每個領導需要考慮的問題,完善的管理機制就是共享利益。

  媒體:問一個關於公司股權結構的問題。您基本上是把原來自己的公司,然後分給了員工,想問一下,為什麼您要這麼去做。因為您要是不分的話,會成為一個非常有錢的人。另外,未來在股權方面下一步是怎麼考慮的?外籍員工如何去參與?再第三個問題,華為有沒有可能考慮上市?

  任正非:第一個問題,不是我把自己的股權分給了員工,讓自己成不了大富翁。而是這麼多員工團結奮鬥,讓公司成功了,大家一起來分享。這些創造者除了分享工資、獎金、福利,還分享了公司股權。

  傳統經濟學中不斷講解,股東對未來長期富有信心,他們不謀求短期利益,這是講義。真實的情況,股東更謀求短期的收益,這就是西方公司後來落後華為的原因。華為把股東、創造者綁在一起,形成長遠眼光,不忙於套現,形成了戰略力量,造就了華為的今天。

  

  在任正非心裡,只要有利於實現「成為世界級領先企業」的光榮與夢想,一切的改變和改革都是必要與必需的。不必繼續追問這個理想背後的根源與動機,關鍵在於華為正在被理想驅使,並努力奮鬥。於是在2003年,任正非開始著手於深度改革股權制度。在這一年中,任正非拿出了30億的資金並且宣布華為內部不少於80%的員工具有公司舊部股票的購買權。

  員工持股這一制度使得員工受到的激勵面更廣。相比高管的股權激勵,員工持股計劃的參與面也更廣,對激活企業員工工作熱情、落實公司發展戰略的作用更加明顯。這一新制度縮小了新老員工之間的差距,降低了人才的流出率,華為的分配體制更加平等、公平,在很大程度上緩和了因股權而引發的各類矛盾,減少了華為的控股成本,增強了對新員工的誘惑力。新員工的責任意識更強了,對手頭的工作也充滿了熱情。

  依據《華為基本法》第十七條、十八條關於知識資本化、價值分配的形式有所論述:「我們實行員工持股制度。一方面,普惠認同華為的模範員工,結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面,將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。」「華為可分配的價值,主要為組織權力和經濟利益;其分配形式是:機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利,以及其他人事待遇。」

  制度管理是以制度規範為基本手段協調組織協作行為的管理方式,一個制度完善的組織往往能夠高效運營。但制度管理絕不是管理的全部。

  企業管理是一個任重道遠的課題,要隨著市場、需求、員工等因素的變化而不斷調整,只有將「以人為本」的管理模式與制度管理的模式成功結合,並不斷發展完善的企業,才能在激烈的競爭中立於不敗之地。


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