員工100%持股

  當今社會很多創業者都有著比任正非當初強很多的創業條件，但不能因此就喪失了艱苦奮鬥的精神。艱苦奮鬥對於一個企業的成長來說並非只是短期效益，它關係到企業長遠文化的建設，關係著企業能否在浪潮中堅挺地走下去。因此打造艱苦奮鬥的精神，是創業者要著重堅持的工作之一。

  有這樣一個小故事：很久以前有五個和尚住在一起，他們每天都分食一大桶米湯。但是因為貧窮，他們每天的米湯都是不夠喝的。一開始，五個人抓鬮來決定誰分米湯，每天都是這樣輪流。於是每星期，他們每個人都只有在自己分米湯的那天才能吃飽。

  後來經過研究，他們推選出了一位德高望重的人出來分米湯。然而好日子沒過幾天，在強權下，腐敗產生了，其餘四個人都會想盡辦法去討好和賄賂分湯的人，最後幾個人不僅還是飢一頓飽一頓，而且關係也變得很差。然後大家決定改變戰略方針，每天都要監督分湯者，把湯一定要分得公平合理。這樣糾纏下來，所有人的湯喝到嘴裡時全是涼的。

  最後大家想出來一個方法：輪流分湯。不過分湯的人一定要等其他人都挑完後，喝剩下的最後一碗。這個方法非常好，為了不讓自己喝到最少的，每個人都儘量分得平均。在這個方法執行後，大家變得快快樂樂、和和氣氣，日子也越過越好。

  實施制度管理是企業管理高效的一個重要方法，同樣的五個人，不同的分配機制，就會產生不同的效果。如何制定一個完善的管理機制，是每個領導需要考慮的問題，完善的管理機制就是共享利益。

  媒體：問一個關於公司股權結構的問題。您基本上是把原來自己的公司，然後分給了員工，想問一下，為什麼您要這麼去做。因為您要是不分的話，會成為一個非常有錢的人。另外，未來在股權方面下一步是怎麼考慮的？外籍員工如何去參與？再第三個問題，華為有沒有可能考慮上市？

  任正非：第一個問題，不是我把自己的股權分給了員工，讓自己成不了大富翁。而是這麼多員工團結奮鬥，讓公司成功了，大家一起來分享。這些創造者除了分享工資、獎金、福利，還分享了公司股權。

  傳統經濟學中不斷講解，股東對未來長期富有信心，他們不謀求短期利益，這是講義。真實的情況，股東更謀求短期的收益，這就是西方公司後來落後華為的原因。華為把股東、創造者綁在一起，形成長遠眼光，不忙於套現，形成了戰略力量，造就了華為的今天。

  在任正非心裡，只要有利於實現「成為世界級領先企業」的光榮與夢想，一切的改變和改革都是必要與必需的。不必繼續追問這個理想背後的根源與動機，關鍵在於華為正在被理想驅使，並努力奮鬥。於是在2003年，任正非開始著手於深度改革股權制度。在這一年中，任正非拿出了30億的資金並且宣布華為內部不少於80%的員工具有公司舊部股票的購買權。

  員工持股這一制度使得員工受到的激勵面更廣。相比高管的股權激勵，員工持股計劃的參與面也更廣，對激活企業員工工作熱情、落實公司發展戰略的作用更加明顯。這一新制度縮小了新老員工之間的差距，降低了人才的流出率，華為的分配體制更加平等、公平，在很大程度上緩和了因股權而引發的各類矛盾，減少了華為的控股成本，增強了對新員工的誘惑力。新員工的責任意識更強了，對手頭的工作也充滿了熱情。

  

  依據《華為基本法》第十七條、十八條關於知識資本化、價值分配的形式有所論述：「我們實行員工持股制度。一方面，普惠認同華為的模範員工，結成公司與員工的利益與命運共同體。另一方面，將不斷地使最有責任心與才能的人進入公司的中堅層。」「華為可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益；其分配形式是：機會、職權、工資、獎金、安全退休金、醫療保障、股權、紅利，以及其他人事待遇。」

  制度管理是以制度規範為基本手段協調組織協作行為的管理方式，一個制度完善的組織往往能夠高效運營。但制度管理絕不是管理的全部。

  企業管理是一個任重道遠的課題，要隨著市場、需求、員工等因素的變化而不斷調整，只有將「以人為本」的管理模式與制度管理的模式成功結合，並不斷發展完善的企業，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。