摒棄排資論輩的用人觀念

  華為員工張建寧於2000年9月入職華為公司，被分配到無線技術支持部的第一線，從事GMSC35新產品的技術支持工作。從此，現場開局、現場割接支持、遠程支持問題處理工作成了他生活的主旋律。2001年7月，實施中國移動GSM目標網全網升級項目，為了組織全網項目實施以及做好遠程支持工作，張建寧一個月有近20天在公司加班過夜。就這樣，兩年時間內，他現場支持了40多個重大工程項目的割接，個人也得以快速成長，積累了紮實的專業知識和豐富經驗。2003年，張建寧成為無線產品二線技術支持工程師、國內GSMNSS產品責任人。2004年10月，由於中國移動軟交換長途匯接網公司特級重大項目的需要，張建寧被調入北京分部，作為移動軟交換長途匯接網項目的技術總負責人。張建寧從一名普通的一線技術員，成長為華為的技術專家。任正非曾針對從事技術工作人員的管理，說道：

  思想不經磨鍊，就容易鈍化。那種善於動腦筋的人，就越來越聰明。他們也許親自嘗試，惹些小毛病，各級領導要區分他們是為了改進工作而惹的毛病呢，還是責任心不強而犯下的錯誤。是前者，您要手下留情。我們要鼓勵員工去改進工作。在一個科學家的眼裡，他的成果永遠是不完善的，需要不斷優化。我們產品辦、中研部、中試部的員工有這樣的感覺時，您就進入了科學家的境界。對我們生產的工藝、產品的加工質量，您每天都充滿去改進的欲望時，難道您還看不見愛迪生的身影嗎？

  任正非常掛在嘴邊的詞彙中有一個是「沉澱」。在他看來，一個組織時間久了，老員工收益不錯、地位穩固就會漸漸地沉澱下去，成為一團不再運動的固體——拿著高工資、不幹活。因此他愛「搞運動」，任正非認為，將企業保持激活狀態非常重要。華為走到今天，靠的就是這種奮鬥精神和內部的一種永遠處於激活狀態的機制。對組織而言，沉澱層不啻為難以出手的熱山芋，管理者面對該問題時左右為難，在辭退成本、組織活力、人情顏面等方面猶豫不決，就不得已採取冷處理方式，打入「冷宮」，安排閒職，希望這些沉澱層熬不住自己主動辭職。和華為其他與眾不同的做事風格一樣，華為在「沉澱」問題上的做法也是非常有特點的。一方面華為不斷通過文化建設、激勵機制、危機意識使員工始終處於激活狀態，儘可能減少沉澱的發生，客觀上講華為的沉澱層比例並不大。另一方面，華為公司通過幾次大運動較好地解決沉澱層的退出問題，如在華為文化中占有重要地位的10多年前的市場部集體大辭職。2000年，任正非在「集體辭職」4周年紀念講話中，對1996年那次歷史事件給予高度評價：「市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。」

  2007年，華為再次開始了「集體辭職」運動，公司要求，包括任正非在內的所有工作滿8年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先辦理主動辭職手續，再「競業上崗」，與公司簽訂1~3年的勞動合同；廢除現行的工號制度，所有工號重新排序。這一次運動，涉及了7000餘員工。

  任正非為什麼這麼做？華為為什麼要實行這樣的「集體辭職」制度？其實很簡單，業績是一個企業的生命，只有不停地實行這種制度，才能讓員工保持充分的警覺，以最清醒的狀態投入學習工作之中。有的員工將這種工作制度視為對自身能力的「壓榨」。其實不然，這對企業與員工是一種雙贏的策略，企業在這個過程中收穫了利潤，而員工在這期間則讓自身的能力與時俱進，保持更新。為什麼20世紀八九十年代國有企業改製造成了大批下崗且無法再就業的人員？就是因為之前的工作環境讓老員工「怠惰」了，沒有做到讓自己的能力與時俱進，因此面對新的工作崗位，根本無法適應。

  沒有實際能力，無法創造業績，企業自然會將這一類的員工淘汰。對此，《華為績效管理與考核制度》中規定：

  連續兩次考核不稱職者，警告；

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  全年累積三次考核不稱職者，免職。

  年薪制員工前三季度施行季度考核，季度考核總分1000分

  年薪制員工年度考核成績與考核年薪（上限年薪）和獎勵年薪確定的關係為：

  1.年度考核不稱職者，免考核年薪（上限年薪）；

  2.考核年薪根據年度考核係數修正，發放標準為：年終發放額=（考核年薪-基本年薪）×考核係數

  3.獎勵年薪（年終獎金）總額從當年超額利潤中提取，在年度結束後，根據公司業績和考核係數結果進行核定，具體計算辦法為：

  各崗位獎勵年薪=該崗位對比係數×考核係數/∑（對比係數×考核係數）×獎勵年薪總額

  4.不良事故懲罰辦法

  5.其他享受標準；

  6.考核成績良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰；

  7.考核成績優秀者，除享受上限年薪以外，可以享受優秀經理人稱號，並頒發董事長或總經理特別獎。

  業績永遠是第一位的，企業大都是靠本事吃飯的地方，企業是靠業績、靠利潤來生存的。沒有業績、不出結果，一切都是沒有用的。那些關係理論用到官場上也許很適用，但用到企業里卻並不一定奏效。要想得到領導的重視，業績這個硬體是千萬不能忽視的。用實力說話最有說服力。無論平時在領導面前把自己包裝得多麼完美，關鍵時刻，只有成績才是代表職場人士最好的發言權。

  任正非曾在表彰大會上說過：「市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。思科在創新上的能力，愛立信在內部管理上的水平，我們現在還是遠遠趕不上的。我們要縮短這些差距，必須持續地改良我們的管理，不縮短差距客戶就會拋離我們。」一個優秀的企業家，他不光要說到，還要做到。

  諾基亞，這個誕生於1865年、1967年完成合併走向世界的巨頭，一直在手機市場上占據優勢地位，有很好的盈利。同時，北歐的社會主義文化也滲透到諾基亞公司的文化當中，於是諾基亞的員工一直享受著外企的待遇，薪水高、假期多、工作少，基本不用幹活兒。長此以往，公司紀律鬆弛、工作環節過多、互相推諉、人員膨脹、效率低下。最終諾基亞以一種如此無奈的方式於2013年9月2日從歷史的舞台上謝幕。當微軟公布公司史上最大規模的裁員計劃後，差不多90%的諾基亞中國員工將面臨被裁掉的命運。

  這就是沉澱階層引發的企業崩潰。