最大的敵人是自己

  2001年3月，華為正走過世紀之交，而且發展勢頭非常良好。而正是這個時候，任正非在華為內刊上發表了一篇題為《華為的冬天》的文章，給所有華為人敲響了一記勝利的警鐘。這篇文章後來從華為傳出，引得IT業界人士競相傳閱，包括聯想集團總裁楊元慶在內的一批業界大佬都成了該文的積極推薦者。至此，「冬天」成了危機的代名詞，華為也成了「危機管理」的代表者。從IT泡沫破裂到金融危機，從錯失小靈通與CDMA市場到進入美國市場受阻，華為前前後後經歷過許多危機，但任正非始終認為，最大的危機就在華為本身，最大的敵人還是華為自己。

  在《華為的冬天》一文中，任正非寫了下面兩段話：

  現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應不發展的心理準備與技能準備。

  危機的到來是不知不覺的，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，並把自己的好幹部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷，說怪話，特別是我們的幹部要自律，不要傳播小道消息。

  文章中，任正非多次對華為可能遭遇的危機進行了假設，並提到：危機管理就應該多做假設，而不是單純地心懷「危機意識」，表現得「誠惶誠恐」，因為誠惶誠恐不能成功。思想家的作用就是假設，只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰略……假設一個「危機」，然後通過自身的努力消滅「危機」，這便是華為的常盛之道。

  2014年6月，任正非首次接受中國記者的採訪，記者曾就「華為如何進行危機管理」這一問題向任正非發問，任正非指出「我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業領先位置。但是他們用了半年時間做了戰略沙盤，才發現我們在全世界市場的重大機會點中占比不到10%，弟兄們的優越感就沒有了，知道該如何努力了。這不是危機意識，這就是假設，假設未來的方向。」

  就這個問題，任正非隨即又補充道：「為什麼我們能行業領先呢？就是我們率先提出『管道』這個概念，也就是後來所說的大數據。其實這個假設比別人的認識早幾年。那幾年誰願意做管道呢？自來水公司不如阿里、騰訊賺錢。我們現在領先世界一兩年，因為早一兩年就開始準備了，所以我們的經營效果比較好，這不是機遇，而是假設。我是假設個危機來對比華為，而不是製造一種恐慌危機。」

  20世紀初，豐田應日本貿易市場化的要求，必須與美國等外國汽車短兵相接。面對此競爭逆境，所有的日本工廠被要求減價20%。當時松下通信工業供應豐田汽車的收音機，因此也接到降價的要求。於是，松下問其管理人員：「現在每台賺多少呢？」其管理人員回答說：「大概只賺3%。」「太少了，3%本身就是個問題，現在要降價20%，這豈不太糟糕了嗎？」經過再三研究，仍然毫無有效對策。於是大家主張以辦不到為由，再跟豐田討價還價。然而，松下卻從根本上做策略性的思考：為什麼豐田要這麼要求？如果不配合，會有怎樣的不良後果？

  

  既然以目前的情形降價20%根本不可能，那麼只有另闢蹊徑，做根本的改變。經再三研究，松下做出了以下決定：性能和外觀絕不可改變，在這個原則下，全面變更設計，希望在降價20%之後依然有合理的利潤。這樣做，可能會有暫時的損失，然而這並非僅是為了豐田，而是為了維持與發展日本工業，大家都要盡力而為。松下公司不但依豐田要求而降價，又借著這次的升級壓力，促進其產品的革命與根本性的改良，獲得更大的合理利潤。

  世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困難也能克服；不想做，再簡單的事也無法完成。面對一個新問題，最大的敵人就是我們自己，挑戰自我並堅持進行自我批判，最終一定會取得成功。