沒有誰是常勝將軍

  2005年10月，愛立信收購馬可尼；2006年3月，阿爾卡特與朗訊合併；2006年6月，諾基亞與西門子合併……這些世界範圍之內的兼併和資源整合給了任正非很大的衝擊。任正非認為，華為之所以能在2000—2003年的IT泡沫破滅的艱難時期生存下來，是因為華為當時在技術和管理上太落後，而這種落後讓公司沒能力盲目地追趕技術驅動的潮流。但是，如今西方公司已經調整過來，不再盲目地追求技術創新，而是轉變為基於客戶需求的創新，華為再落後就會死無葬身之地。再者，信息產業正逐步轉變為低毛利率、規模化的傳統產業，這些兼併、整合為的就是應對這種挑戰。加入《信息技術協定》之後，華為將面對世界上更多強手的挑戰，華為的眼光只能放得更遠，和世界最為先進的企業相比較，吸取長處、彌補自己的短處。樹立危機意識，時刻進行自我批判。任正非曾非常擔憂地表示，在市場上，沒有誰是常勝將軍：

  我國在《馬尼拉宣言》《大阪宣言》上承諾2020年實現貿易自由化，投資自由化。但自由化並非零關稅，現在信息產業不僅要提前20年實現自由化，而且要零關稅。這種競爭法則，迫使我們幾乎提前幾十年進入最激烈的市場角逐。是戰，還是降？是勝，還是亡？這裡沒有僥倖。由於市場和產品已經發生了結構上的大改變，現在有一些人員已經不能適應這種改變了，我們要把一些人裁掉，換一批人。因此每一個員工都要調整自己，儘快適應公司的發展，使自己跟上公司的步伐，不被淘汰。只要你是一個很勤勞、認真負責的員工，我們都會想辦法幫你調整工作崗位，不讓你被辭退，我們還在儘可能地保護你。但是我們認為這種保護的能力已經越來越弱了，雖然從華為公司總的形勢來看還是好的，但入關的鐘聲已經敲響，再把公司當成天堂，我們根本就不可能活下去。因為沒有人來保證我們在市場上是常勝將軍。

  如何在企業中樹立一套危機預警系統、時刻進行自我批判已經成為一個備受矚目的課題，以下四個步驟可以為企業領導者所借鑑。

  

  首先，樹立危機意識。要培養企業全體員工的憂患意識，企業領導人首先就要具備強烈的危機意識，能把危機管理工作做到危機實際到來之前，並為企業應對危機做好組織、人員、措施、經費上的準備。

  其次，設立危機管理的常設機構。它可以由以下人員組成：企業決策層負責人、公關部負責人和公司一些其他主要部門的負責人，這些成員應保證其暢通的聯繫渠道。當危機發生時，該機構自然轉型為危機領導核心。

  再者，建立危機預警系統。企業危機是企業內外環境出現問題時造成的，因此，在危機爆發之前，必然要顯示出一些信號。當企業經營過程中出現如下情況時，就有必要提請決策部門注意並進一步加強監測：對企業或企業領導人形象不利的輿論越來越多；企業的各項財務指標不斷下降；組織遇到的困難越來越多；企業的運轉效率不斷降低。

  最後，制訂危機管理方案，實施自我批判。對於一個企業來說，有效的危機管理可以防止危機的出現或降低危機造成的損失。實施危機管理時，應考慮以下幾個方面的問題：檢查所有可能造成公司與社會發生摩擦的問題和趨勢；確定需要考慮的具體問題；估計這些問題對公司的生存與發展的潛在影響；確定公司對各種問題的應對態度；決定對需要解決的問題採取的行動方針；實施具體的解決方案和行動計劃；不斷監控行動結果；獲取反饋信息，根據需要調整具體方案。

  每個企業在生存和發展的過程中，都會遇到諸多因素影響乃至干擾企業的正常運營，這些因素共同構成了企業經營中的風險因素。面對風險，有的企業遭到失敗，有的企業卻把它轉化為企業的發展動力，讓它激勵員工的士氣，增強他們的義務感和責任感，調動每個員工的積極性，催其奮進，促其創新。

  俗話說：東方不亮西方亮，旱路不通水路通。人的一生，誰也逃不開困難、厄運，機械、愚拙的人看不到出路，而聰明的人會換一種思路、一個角度、一個方向，將困難變成機遇。逆風的鷹飛得更高，危機之中隱藏著良機。任何失敗、任何問題，都可通過積極思考、變通與實際的行動來解決。但不管怎樣，最終能帶領自己走出困境的，其實只有自己。再好的嚮導、助手也只能起到一個輔助的作用。換句話說，企業管理者在企業發展過程中，如果能從改變員工的惰性這個角度入手，適時地製造危機，利用危機去攻擊它、刺激它、克服它、戰勝它，時刻進行自我批判，這對企業的發展來說，不失為一件好事。