自我批評——有效溝通，從「我錯了」開始

  在批評他人之前先承認自己曾經做過類似的錯事。從「我錯了」開始，可通過帶給對方一定程度的認同感，達到不傷和氣的批評效果。

  在批評他人之前先談一談自己從前做過的類似錯事，一方面可以為對方提供活生生的例證，讓他從例證中認識到犯錯的嚴重後果；另一方面也可以帶給對方一定程度的認同感，拉近彼此的心理距離，營造出坦誠相見的良好批評氛圍，從而使對方更容易接受建議。

  有個叫約瑟芬的食品店店員，在一次運貨時因馬虎而使食品店損失了兩箱果醬。為此，老闆對他進行了這樣一番批評：「約瑟芬，你犯了個錯，但上帝知道，我犯的許多錯誤比你的還糟。你不可能天生就萬事精通，那種能力只有在實際的經驗中才能獲得。而且，你在這方面比我強多了，我曾做過更多愚蠢的事，所以，我不願批評任何人。但你難道不認為，如果你換一種做法的話，事情會更好一點兒嗎？」約瑟芬愉快地接受了老闆的批評，從此做事認真多了。

  作為長輩或上級，把自己曾經的過錯暴露在晚輩或下屬面前，目的不在於做自我檢討，而在於以自己的感悟來教育對方。這種「借己說人」的方法，讓我們看到了融自我批評於批評中的魅力與力量。

  20世紀60年代，日本輕型電器行業受經濟不景氣的影響而動盪不安，於是松下電器產業公司決定召開全國銷售會議。

  由於會議談及生意不景氣的狀況，因此空氣中充滿了火藥味。在一百七十多家公司中，只有二十幾家經營良好，其餘一百五十多家都出現了極嚴重的虧損。

  「有什麼意見都可以說出來。」松下幸之助先生一語未了，某銷售公司的經理立即打開水閘般地發泄他的不滿：「今天虧損到這種地步，主要在於松下電器的指導方針太差，公司的負責人一點兒都不檢討自己是否有不足之處……」

  「我們的指導當然有誤，可是再怎麼困難也還有二十幾家同仁盈利。各位不覺得是你們太缺乏獨立自主的精神，太依賴他人，才導致今天的後果嗎？」松下幸之助先生反駁道。

  「還談什麼精神，我們今天來的目的不是聽你說教，是錢！」也有人這麼露骨地直接發問。

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  三天裡，松下幸之助先生就站在台上不斷地反駁他們的意見，而他們也立即反擊，大罵松下公司。就在會議即將結束，決裂的局面將出現時，情況發生了轉折性的變化。

  第三天最後一次會見，松下幸之助先生走到台上說：「過去兩天多時間裡，大家相互指責，該說的都說了，我想再沒有什麼好說的了。不過，我有些感想，給大家講講。走到今天這個地步，所有責任我們要共同承擔。松下電器有錯，身為最高負責人的我在此衷心向大家道歉。今後我們將會精心研究，讓大家能穩定經營，同時考慮大家的意見，不斷改進。最後，請原諒松下電器的不足之處。」說完，松下幸之助先生向大家鞠了個躬。

  突然間，出現了不可思議的現象——整個會場頓時靜了下來，每個人都低著頭，半數以上的人還拿出手帕擦淚。

  「請董事長嚴加指導，我們缺點太多了，應該反省，也應該多努力去干！」

  隨著松下幸之助先生的低頭，人人胸中思潮翻湧，隨後又相互勉勵，發誓要奮起振作。

  由此可見，自我批評比針鋒相對的辯論、指責效果要好得多。

  否定和批評下級，固然是因為下級有了過失，但與此同時，處於指揮和監督崗位的上級也有不能推卸的間接責任。周恩來總理曾說：「缺點和錯誤的改正要從領導做起，首先領導要自我批評，要多負一些責任，問題總是同上面有關係的。」

  領導真心承擔責任有三個好處：一是做了表率；二是找到了自己的問題；三是便於確定下級的問題。

  假如領導仿佛自己沒責任一樣，盛氣凌人，只把下級批評一頓，卻不肯承擔領導責任，好像自己一貫正確，這樣，下級便有自己在領導心目中一無是處的委屈之感，雖表面未必反駁什麼，但已耿耿於懷，成了上級的對立面。

  因此，在批評下級時，領導最好首先自責，進而再點出下級的錯誤，使其有領導與他共同承擔錯誤之感，由此產生愧疚之情。這樣，在以後的交談中領導無論說多說少、說深說淺，不僅下級基本能承受得了，而且會使彼此之間的感情融洽，不至於弄得不歡而散。

  《符言》強調「以德服人」，尤其是領導者，一定要以身作則，誠實無欺，懂得「以德服人」，才能更好地讓下屬信服。自我批評是以德服人的一種形式，它可以拉近領導與下屬的距離，讓領導更有親和力，這樣才能讓人信服，也會得到下屬的敬重。任何一個人都會為自己的過失辯護，但是遇事多做自我批評，卻可獲得對方的諒解。他不再挑你的刺，甚至開始反省自己，爭議雙方就比較容易達成一致。