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自我批評——有效溝通,從「我錯了」開始

2024-10-11 07:24:35 作者: 蔣巍巍,石玉峰

  在批評他人之前先承認自己曾經做過類似的錯事。從「我錯了」開始,可通過帶給對方一定程度的認同感,達到不傷和氣的批評效果。

  在批評他人之前先談一談自己從前做過的類似錯事,一方面可以為對方提供活生生的例證,讓他從例證中認識到犯錯的嚴重後果;另一方面也可以帶給對方一定程度的認同感,拉近彼此的心理距離,營造出坦誠相見的良好批評氛圍,從而使對方更容易接受建議。

  有個叫約瑟芬的食品店店員,在一次運貨時因馬虎而使食品店損失了兩箱果醬。為此,老闆對他進行了這樣一番批評:「約瑟芬,你犯了個錯,但上帝知道,我犯的許多錯誤比你的還糟。你不可能天生就萬事精通,那種能力只有在實際的經驗中才能獲得。而且,你在這方面比我強多了,我曾做過更多愚蠢的事,所以,我不願批評任何人。但你難道不認為,如果你換一種做法的話,事情會更好一點兒嗎?」約瑟芬愉快地接受了老闆的批評,從此做事認真多了。

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  作為長輩或上級,把自己曾經的過錯暴露在晚輩或下屬面前,目的不在於做自我檢討,而在於以自己的感悟來教育對方。這種「借己說人」的方法,讓我們看到了融自我批評於批評中的魅力與力量。

  20世紀60年代,日本輕型電器行業受經濟不景氣的影響而動盪不安,於是松下電器產業公司決定召開全國銷售會議。

  由於會議談及生意不景氣的狀況,因此空氣中充滿了火藥味。在一百七十多家公司中,只有二十幾家經營良好,其餘一百五十多家都出現了極嚴重的虧損。

  「有什麼意見都可以說出來。」松下幸之助先生一語未了,某銷售公司的經理立即打開水閘般地發泄他的不滿:「今天虧損到這種地步,主要在於松下電器的指導方針太差,公司的負責人一點兒都不檢討自己是否有不足之處……」

  「我們的指導當然有誤,可是再怎麼困難也還有二十幾家同仁盈利。各位不覺得是你們太缺乏獨立自主的精神,太依賴他人,才導致今天的後果嗎?」松下幸之助先生反駁道。

  「還談什麼精神,我們今天來的目的不是聽你說教,是錢!」也有人這麼露骨地直接發問。

  三天裡,松下幸之助先生就站在台上不斷地反駁他們的意見,而他們也立即反擊,大罵松下公司。就在會議即將結束,決裂的局面將出現時,情況發生了轉折性的變化。

  第三天最後一次會見,松下幸之助先生走到台上說:「過去兩天多時間裡,大家相互指責,該說的都說了,我想再沒有什麼好說的了。不過,我有些感想,給大家講講。走到今天這個地步,所有責任我們要共同承擔。松下電器有錯,身為最高負責人的我在此衷心向大家道歉。今後我們將會精心研究,讓大家能穩定經營,同時考慮大家的意見,不斷改進。最後,請原諒松下電器的不足之處。」說完,松下幸之助先生向大家鞠了個躬。

  突然間,出現了不可思議的現象——整個會場頓時靜了下來,每個人都低著頭,半數以上的人還拿出手帕擦淚。

  「請董事長嚴加指導,我們缺點太多了,應該反省,也應該多努力去干!」

  隨著松下幸之助先生的低頭,人人胸中思潮翻湧,隨後又相互勉勵,發誓要奮起振作。

  由此可見,自我批評比針鋒相對的辯論、指責效果要好得多。

  否定和批評下級,固然是因為下級有了過失,但與此同時,處於指揮和監督崗位的上級也有不能推卸的間接責任。周恩來總理曾說:「缺點和錯誤的改正要從領導做起,首先領導要自我批評,要多負一些責任,問題總是同上面有關係的。」

  領導真心承擔責任有三個好處:一是做了表率;二是找到了自己的問題;三是便於確定下級的問題。

  假如領導仿佛自己沒責任一樣,盛氣凌人,只把下級批評一頓,卻不肯承擔領導責任,好像自己一貫正確,這樣,下級便有自己在領導心目中一無是處的委屈之感,雖表面未必反駁什麼,但已耿耿於懷,成了上級的對立面。

  因此,在批評下級時,領導最好首先自責,進而再點出下級的錯誤,使其有領導與他共同承擔錯誤之感,由此產生愧疚之情。這樣,在以後的交談中領導無論說多說少、說深說淺,不僅下級基本能承受得了,而且會使彼此之間的感情融洽,不至於弄得不歡而散。

  《符言》強調「以德服人」,尤其是領導者,一定要以身作則,誠實無欺,懂得「以德服人」,才能更好地讓下屬信服。自我批評是以德服人的一種形式,它可以拉近領導與下屬的距離,讓領導更有親和力,這樣才能讓人信服,也會得到下屬的敬重。任何一個人都會為自己的過失辯護,但是遇事多做自我批評,卻可獲得對方的諒解。他不再挑你的刺,甚至開始反省自己,爭議雙方就比較容易達成一致。


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