善納他言——決策前，領導不妨多問問「元芳，你怎麼看」

  雙向溝通不僅指讓對方準確理解自己傳達的信息，因領導平易近人而下屬心甘情願效命，而且指溝通雙方能夠達成協議，最好是基於利益的一致而共同出謀劃策完成某項任務。領導的平易近人、不恥下問是這種雙向溝通的基礎，而這種雙向溝通是指有反饋信息的溝通，如討論、面談等等。在雙向溝通中，溝通者可以檢驗接受者是如何理解信息的，也可以使接受者核實其所理解的信息是否正確，並可要求溝通者進一步傳遞信息。

  較之於單向溝通，雙向溝通對促進人際關係和諧和加強雙方緊密合作有更重要的作用，因而現代企業的溝通，也越來越多地從單向溝通轉變為雙向溝通。因為雙向溝通更能激發員工參與管理的熱情，有利於企業的發展。然而在現實世界裡，領導者與下級產生衝突的重要原因之一就是溝通不及時，往往只有一方在努力，而另一方卻意氣用事，消極應付，待其醒悟，再尋求彌補時，那一方又心灰意冷，另生別念。於是，「一頭熱」變成「兩頭涼」，舊隙未彌，新怨又添，愈鬧愈僵，難以收拾。下屬在領導下達任務時或心不在焉或因懼怕而一味點頭，其實心裡根本就是一團糨糊。以如此糊塗的狀態去執行任務，結果自然也是糊裡糊塗，領導事後急得跳腳也是無濟於事。

  所以領導在溝通中固然要處於主動地位，但也需要留出空間讓下屬發表見解，提出疑問，查補缺漏。不妨向電視劇《神探狄仁傑》中的狄仁傑學習，多向下屬問幾個「元芳（元芳原名李元芳，是狄仁傑的副手，因思維縝密、善於推理而備受器重），你怎麼看」，以此來調動下屬的積極性，尤其是要容忍雙向溝通中出現的不同觀點、意見和建議。

  比如，有一個專門生產精密工具機零件的小製造廠，有一次該廠的總經理想接受一筆很大的訂貨，但是車間的工作是早已計劃好的，他深知這樣無法按時在訂貨日期交貨。他並沒有為此催促工人們加速工作，突擊完成這批貨，而是把大夥召集在一起，解釋一下面臨的情況，並且告訴他們，如果能按期完成這批貨的話，對於公司和他們將意味著什麼。

  然後，他開始提出問題：

  「我們還有別的什麼辦法來完成這筆訂貨嗎？」

  「誰能想出其他處理這筆訂貨的生產辦法嗎？

  「有沒有辦法調整我們的工作時間或人力配備，以便更有效地突擊完成這批貨？」

  員工們七嘴八舌提出許多辦法，於是這筆訂單被接受了，而且最終按期交貨。

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  承認和尊重員工的個人價值，讓他們參與決策過程，他們就更可能接受命令，從而自動地向企業的整體目標靠攏。

  「元芳，你怎麼看？」一句親切而溫柔的話充分體現了狄公待人親切、賞識人才、尊重下屬、善於聽取意見的良好領導作風。古人都能如此待人接物，都擁有如此高尚的品德情操，我們現在做領導的人，確實應該好好地效仿或者自省一番。

  真正的交流只有在員工間有活躍的雙向交流氣氛時才能出現。對大多數公司來說，目前最大的挑戰就是必須將傳統的單向、由上而下的傳達方式變為靈活的雙向運轉。但是隨著競爭日益激烈，人們的危機感加深，許多人都習慣將自己封閉起來，不輕易向別人表露自己的情感和意見，在這種情況下應該怎麼實現雙向溝通呢？

  一是以「激將法」徵求意見。陳雲在20世紀50年代就說過：「發現錯誤的一個重要方法，就是找各方面的人來開會。要把資本家請來當反對派，專門同我們抬槓，工作就可能做得更好。」美國前總統羅斯福每逢大事，都是先找持不同看法的人來開會，讓他們研究，然後他再找出他們的不同意見進行研究。

  二是鼓勵下屬說真心話，心裡要有一把衡量人性的標尺。比如有些人會說：「我才不會去跟別人爭排名。」乍一聽以為他是虛無主義的奉行者，但等到真正升職考核時，他卻又極力爭取；有的人喜歡借用種種理論來武裝美化自己，最後連自己都不清楚自己的真實面目。這時候領導在雙向溝通中就必須謹慎對待，多用行動來檢驗對方的言論，才能夠明白下屬的「真心話」到底是什麼。

  鬼谷子講：「目貴明，耳貴聰，心貴智。」耳聰目明，廣開言路，集思廣益，博採眾長則計出必勝、謀出必成。領導要有海納百川的胸襟，激勵下屬踴躍發言，廣泛聽取意見，只有全面了解情況才能做出更好的決定。總之，領導若期望在溝通中能夠讓人樂於親近，激起下屬的積極反應，就應該多抽些時間走出辦公室，走進工作場所，傾聽一下下屬都在說些什麼，看看他們都在做些什麼。