海爾和它的SBU

  有一次，海爾集團的執行長張瑞敏接受《中外管理》雜誌的採訪，當被問到海爾的發展時，張瑞敏說，他很佩服通用電氣（GE）的傑克·韋爾奇，因為全球各行業，只有韋爾奇既能把公司做大，又能把公司做小。於是，張瑞敏把海爾做大的同時，也開始著手把公司「做小」。

  實際上，張瑞敏所謂的把海爾「做小」，並不是指縮小業務範圍，而是注重充分發揮每個海爾員工的創新精神，把他們每個人打造成SBU（即Strategical Business Unit，意為戰略事業單位），讓他們成為海爾發展的動力，確保海爾未來能夠穩定、持久地發展下去。

  讓海爾的每位員工成為SBU，實際上是提倡大家自我經營，單獨跟市場對接，這也就意味著海爾集團的總戰略從事業部轉為個人。一方面，最大限度地激發每位員工的潛能，使其創新空間和自我價值全都最大化，藉此創造更有價值和競爭力的訂單；另一方面，此舉符合當今市場經濟的要求，體現了公平性。

  張瑞敏說：「螺絲釘的本位意識是誘發身軀僵硬、行動遲緩的『大企業病』的直接原因。」正是他所說的這種「螺絲釘」心態，跟海爾後來迎合市場、貼近顧客的理念產生了衝突，因此，SBU機制便應時而生。

  記住全網最快小説站𝑏𝑎𝑛𝑥𝑖𝑎𝑏𝑎.𝑐𝑜𝑚

  2002年5月22日，在第八屆「亞洲的未來」國際交流大會閉幕式上，張瑞敏向大家介紹了自己的SBU理念。之後，三洋電機的井植敏會長感慨道：「張瑞敏不但是中國的經營大師，也是世界的經營大師……海爾的『SBU』和『馬上行動』對企業在未來市場競爭中取勝至關重要……日本企業應該學習海爾，也變成快馬！」由此可見，張瑞敏的SBU理念已經逐漸被國外公司所接受，並準備效仿。

  除了實際執行是SBU的一大難點，技術上遇到的難題也沒有想像中那麼容易解決。一是推行SBU之前要先分析崗位，實際就是對每位員工進行定位；二是民意調研的工作比較繁重。當時海爾的員工人數有3萬多，即便隨機抽樣調查也不會發少於500張的調查表，這就意味著需要為調研和核算做大量的工作。

  SBU真正實行之後，海爾每位員工的責任和創造空間都是相同的，自負盈虧，而且一旦虧損，就不能得到收入，最多只能向海爾集團藉資，但為期最長6個月。面對機遇和壓力，「要我做」還是「我要做」這兩種不同的思想觀念，註定會讓不同想法的人走上不同的發展之路。海爾物流推進本部的採購經理張永劭就是「我要做」的典型。

  2002年，在全世界鋼板價格持續上漲的情況下，張永劭積極爭取，不僅保障了集團對鋼板的需求量，還拿到了同行業中最大的價格優勢。2003—2004年，他擴大業務範圍，從海爾擴大到了外部，正式開始了第三方採購。漸漸地，隨著業務日益增多，張永劭一個人根本忙不過來，思量再三之後，他果斷地招了幾個人。實際上，像張永劭這種「微型公司」基本上年營業額高達幾個億，所以，海爾鼓勵他按照自己的模式去經營，不僅促使公司給予他的資源得到了大幅度的增值，同時也使張永劭的個人價值得到了前所未有的提升。

  SBU實際展現的是現代公司管理中最核心的東西——以人為本，滿足每個人的自我實現需求。正是因為SBU，就職海爾的每一個人都充分挖掘自身潛能，並體會到了滿滿的成就感。與此同時，還形成了獨特的使命感，從「要我干」變成「我要干」，徹底擁有了一種對全局進行掌控的責任心。而這對於其他公司以及創業者來說有著深遠的啟示意義。