轉型新突破：「泛地產」突圍之道

  從傳統地產走向泛地產，於企業而言轉型成功之路或許很漫長，工作室在經過近二十年在泛地產領域與房企戰略轉型的探索，認為以下轉型核心是以下六大難關突破——戰略之惑、研發之迷、土地之困、整合之疑、經營之難與團隊之憂。能否突圍，決定企業在第四次戰略轉型中能否殺出一條生路，成為行業英雄。

  戰略之惑——戰略導向VS機會主義

  王志綱工作室認為：中國當下的地產格局，企業更多採取「戰略導向下的有限機會主義」。戰略導向的明確首先基於六個常識性判斷：前景如何——市場有多大發展空間；企業核心能力——是否合適匹配企業；業務定位——做哪個環節；核心團隊——派誰去做；財務條件——是否支付得起；風險預判——輸不輸得起不難發現，在不少房地產企業面臨已經失去或正在逐漸失去在一二線城市主流市場上競爭的能力，意識到必須轉型，基於這一背景提出了專注於旅遊度假、商業、產業、養老等等領域的戰略構想，但是由於缺乏系統性的戰略研究支持，一旦發現有可能捕捉到某個機會，立即放棄原有的「戰略」，如餓虎撲食，向著以現金流為核心的「機會」狂奔而去。因此，工作室認為，企業轉型首要前提是明確戰略導向，唯有此，方得始終。

  研發之迷——打造「戰略模具」，便於快速複製

  經過近二十年在泛地產領域的不斷摸索實踐與總結，工作室發現：廣州星河灣、萬達長白山、龍湖青城小院、上海親和源等這些企業進入新領域的首發項目，必然承擔著為企業戰略「開模具」的責任，即戰略模具的打造。

  作為「戰略模具」首先應當具備五個要素：一是平衡投資效益和客戶價值，能滿足正常開發的要求；二是承載企業戰略——從拿地、產品、銷售與運營層面可高效複製並持續發展；三是實現市場差異化突圍，並能擔當樹立新品牌地位重任；四是訓練新型團隊，為後期發展儲備人才；五是圍繞新產品模具引導各種戰略合作資源的聚焦，探索全新的運營體系和整合模式。

  

  打造企業「戰略模具「其核心策略在於實施戰略導向、戰略管理、戰略平台和戰略突破。戰略導向即企業領導層必須確立以企業發展與項目運營並重的「啞鈴模式」思維，戰略模具即意味一戰定江山，須盡全力支撐戰略項目運營；戰略管理即要實施決策傾斜給予最快決策響應；容許適度的研發成本及制定必要糾錯機制；團隊整體標竿學習，考察、交流、培訓等；並以創新為導向考核機制；戰略平台即搭建企業體制外結構，藉助「外腦」練「內功」，包括策劃、設計、整合、營銷、運營一體化的戰略平台；戰略突破即通過戰略模具首期啟動項目成功取得出成果、出模式、出團隊、出網絡、出品牌的「五出」成果，便於項目快速複製。戰略研發是房企，尤其是中小房企最重要也是最具挑戰性的突破。

  土地之困——長短互生，「三老滿意」的土地獲取策略

  傳統土地資源獲取的模式正在發生著不可逆轉的變化，以「概念+協議」的圈地運動時代已經時過境遷，以產業投入換住宅用地的模式也受到政府嚴格管控，產業與住宅分離模式日漸難為。王志綱工作室在大量政企互動的策劃中，提出「三老滿意」模式——政府（老頭子）關注長期城市發展與短期政績見效；企業（老闆）關注企業長期經營利益與短期套現保證回款；公眾（老百姓——原著民與客群）原著民持續生活如何保障，解決不好就會對項目長期生存造成影響，而客群特別是觀光與體驗類客群，如何保證對其吸引及短期使用。這三者長、中、短期利益共同構成一個錯綜複雜的系統，也是項目發展戰略層面必須得到統籌，唯有如此方能互動互利，共生共贏。

  工作室認為房企獲取土地資源轉型必須先做戰略後規劃，先開模具後拿地，先造勢後整合。戰略層面先找主題與造勢先行給政府（老頭子）信心，爭取政府給予拿地支持；開模具為後期快速複製與區域擴張提供支撐，讓企業（老闆）滿意；規劃與資源整合讓項目落地，方能為客戶提供最佳價值。這樣才能三位一體，獲取土地資源取得主動，並為後期持續發展打下良好的基礎。

  整合之疑——差異化、可持續、無縫對接的資源整合模式

  房企進入新的領域，面對全新的專業空間，事必親躬與包打天下往往事與願違，業績意味著必然整合各種戰略投資、經營合作資源，形成項目構建與經營管理服務體系與系統。而傳統思維慣性，簡單的委託與合作甚至併購，導致發展商與各類經營機構的短期蜜月期——隨著合作逐步推進而合作快速破裂。

  究其本質，王志綱工作室認為核心原因在於雙方商業模式與長中短期風險、利益難以形成有效對接，解決這一問題首先基於企業從戰略層面明確合作的意義與使命，並通過對雙方責任分擔、風險分割、利益交織、營收錯位、能力互補與長短期安排六個層面的深入研究與溝通，從投資、運營、財務、管理、團隊多個角度對接，才能保障雙方甚至多方在合作中實現持續共贏。

  經營之難——格局第一、體系第二、專業第三

  房地產發展至今，單一品類的開發越來越少，多產業、多業態複合集成的綜合開發越來越多。以往房企擅長以住宅為主體，組合多種配套的「大盤」；而在泛地產時代， 「配菜」與「主菜」互調，「配套」往往成為主題，帶來的結果是需要持續經營，而可銷售的住宅反而成為配套。在經營性成份與轉型性大大增加，如項目經營如酒店、學校、旅遊景區和設施、產業園區、商業等走向高度專業化；更為重要的是項目整體多元化的持續經營，令長於銷售，對固定資產沉澱和經營心存恐懼的房企更是望而生畏；尤其是遠離繁華城市的遠郊大型項目。

  如何平衡固定資產持續經營風險與長期受益，王志綱工作室認為：首先要考慮「造勢」——對需求的強勢引導與經營格局營造，核心是搶占項目開發制高點，給予市場對項目更多的期待與想像空間；其次是「塑形」——構建項目經營體系，形成引擎項目、平台項目和各子項目之間的客群分享、功能互補、經營互動與成本分擔，如針對大片區酒店開發，工作室提出「泛酒店群」體系打造，形成一大主體酒店整體配套與服務承包，其他酒店專注特色與主題營造；在以上兩個層面上，方才是「優術」——由職業團隊解決的各項目專業經營問題。如果前兩者搞不好，經營具體項目僅從專業技術著手，往往無力回天，收效甚微。

  團隊之憂：打造創業精神共同體的「六個一」工程

  企業轉型進入新領域，團隊組建上經常出現三種現象：一是「空降」——從名企挖人，往往因其水土不服而失望，沒有後備平台支撐往往寸步難行；二是「啃老」——重用老忠臣，在對接新領域探索往往難免因其慣性與經驗之囿而失策；三是「拔苗」——大膽啟用新人，由於經驗不足而失措，營銷決策時機或給企業帶來損失。

  工作室認為企業戰略轉型團隊打造需要一個目標：即以打造一個創業精神共同體為目標，重點從以上下六個方面著手：

  一是建設一個種子型、學習型與整合型的骨幹團隊，每一個成員必須有超強的學習欲望與能力，能敏銳洞察與整合各類資源，每一個團隊成員未來都是企業某一專業領域發展的「領頭羊」掌管一方；

  二是營造一種精神導向第一、利益導向第二的企業文化，避免短期利益而導致人才流失造成的損失；

  三是實施一套先創機制，後搭平台的組閣策略，不以規矩難成方圓；

  四是形成一個新舊混搭，內外互動的創新組合，以老員工帶新員工，強化外部互動，快速促進團隊成員成長；

  五是啟動一場以大願景、新機遇為導向的戰略招聘，集企業品牌宣講、項目營銷造勢、人才招聘於一體；

  六是經歷一個從戰略研發到戰略突破的磨合與歷練過程。