廚邦的成功，是廚邦決策力的成功

  超級符號、超級口號和包裝設計，都是華與華第一次給廚邦醬油提案的內容。當時廚邦所有的高管都在，還有一些中層的幹部。我們向他們提出，要給廚邦做「綠格子桌布」的超級符號，並且要全面翻新現有產品的包裝，結果是全場絕大多數人反對!華與華做過這麼多次提案，很少碰到這樣的情況。他們說，這樣實在是太冒險了。原來的醬油瓶不是長這樣的，變化這麼大，先不說成本、時間的問題，消費者還認不認得？市場還能不能接受？這樣的方案不是讓廚邦這麼多年的經營從頭再來了嗎？還有很多高管說要把包裝發給經銷商看，於是直接拍了照問經銷商的意見。經銷商也是全部反對：哪有這樣全部翻新的？消費者要是不認，那我還賣不賣你們的產品了？

  關於這個提案，我們討論了一個上午，廚邦上至高管，下至經銷商反應都特別激烈。廚邦的一些管理者甚至找來了他們最大的供應商，試圖阻止這次戰略。在僵持不下時，廚邦的超強決策力就顯現了，廚邦只有兩個人同意，就是董事長張衛華先生和常務副總經理張萬慶先生。他們沒有左顧右盼，逡巡不前，而是直觀地、直覺地、本質地思考著這個問題——心無旁騖，不受干擾地思考著。他們在看完我們的提案以後就立刻拍板同意了：「就這麼做!」他們認為華與華的提案和思路沒問題，超級口號和超級符號能夠直接幫助廚邦重新塑造品牌形象，降低傳播成本，提高傳播效率。華與華的超級符號和超級口號，固然提供給了廚邦一個新的想法和策略，但更重要的還是廚邦的超強決策力和執行力。可以說，廚邦的成功，是廚邦決策力的成功。

  在和西貝及廚邦合作的過程中，我們都非常幸運，因為老闆能「識貨」。在華與華創作的類似西貝和廚邦這樣級別的創意中，也有好多被扔進垃圾桶了。所以，每當有新客戶來，向華杉稱讚華與華的作品時，華杉都毫不領情地說：「您誇我啥我都當沒聽見，等華與華給您做了方案，您也夸，那時候才是真夸。別到時候說『華老師，為什麼您給別人做的都那麼精彩，給我們做的就不行呢？』那咱倆就沒法兒處了。」

  其實不用等到今天。在我們提案後的第二年、第三年再去廚邦，所有人都在說華與華提出的那個綠格子太好了，因為一上到終端，經銷商也好，消費者也好，馬上發現了「超級符號」的優勢。以前在超市裡面，消費者很難發現廚邦醬油和其他品牌醬油的區別。現在，廚邦的產品變得非常顯眼。而且廚邦全系列的產品全部鋪上這個綠格子，我們就能在貨架上占掉很大的一塊區域。假如廚邦的醬油在一個貨架上有五個品種，那這五瓶原來是各自為政的，形不成一個集團，沒有衝擊力。而現在，我們在每一瓶上都鋪上明顯的綠格子，就很自然地有了整體的力量。

  當時我們還討論過，要不要用不同顏色的格子來區分不同的產品。最後我們還是認定，要讓格子的顏色都一樣，這樣才更有獨特性、自明性，有識別力、溝通力，一目了然。

  其實，區分產品對於消費者來講不是那麼重要。比如海鮮醬油和生抽，你只要在包裝上寫清品名，消費者自己就能分辨。重要的是要讓消費者能在這麼多品牌的醬油中看到廚邦醬油，看到了就能知道這些都是廚邦的產品，並認可它這個品牌。而不應該讓格子的顏色不一樣，讓消費者覺得貨架上這五個產品是不一樣的，還指望消費者們會直奔海鮮醬油那裡。這樣會把廚邦這個品牌符號的力量稀釋了。

  區分產品只需要在固定的位置做固定的識別，方便我們的銷售員、經銷商，方便我們的消費者把這些產品分清楚。我只要告訴你，看右上角，看產品名，你就能把這個產品給分出來，不要搞錯了就行。

  我們為廚邦設計超級口號和超級符號，就是為了最大限度地形成排面，形成陣列感。這個對於銷量和品牌的樹立才是有價值的。

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  很多公司都十分熱衷於把產品「分清楚」這件事情，其實這種認識沒有從消費者的角度去思考。想像一下，如果廚邦的醬油在流通市場銷售，可能在十列產品中，廚邦只能占兩個列。而且，流通市場不像超市那樣可以買排面，這裡面沒有排面，都是毫無章法的。你只能在裡面放兩瓶，而這兩瓶如果還長得不一樣，陳列的效果就更加被削弱了。所以我們堅持只用「綠格子」，現在大家看到廚邦所有的產品全線都包含綠格子。