收入差距文化：重賞之下，必有勇夫

  所謂的「工號文化」能夠流行，其實還因為華為內部收入差距之懸殊。

  當年的華為，在2001年之前入職的華為人，普遍被認為工號在兩萬以內。這些人手中擁有大量股票，同時還占據了很多公司重要部門的關鍵崗位。退一步講，即便不是公司高管，也一定是腰纏萬貫。後來隨著「華為的冬天」到來，出現了華為歷史上著名的吃盡苦頭的「新四軍」（2004年、2005年進華為的應屆畢業生）。

  於是從「新四軍」開始，從經濟回暖之後華為的大規模擴招開始，當然也隨著華為內部股票面值的飆升，創朝老臣子和後來者之間的收入鴻溝就越拉越大了。這種收入差距，成了後來華為歷史發展中不能迴避的一個重要課題。

  這種收入差距，當年究竟大到了何種程度呢？

  我們把時間軸拉回到2007年，看一看當時已經愈演愈烈的收入差距問題。

  我用當年天涯社區的一份舊資料來分析（漁夫並不保證其真實性，但根據經驗判斷，這份資料具備一定的可信度）。當時的華為管理金字塔被分成六個等級，分別是零級高管、一級高管、二級部門總監、三級部門主管、四級部門正副經理，以及基層員工。按照當年的這份舊資料的顯示，我們以收入為標尺，為六級人員做一個簡單的收入畫像，如下：

  零級高管

  共30人，平均年薪為6000萬，6000萬×30=18億

  一級高管

  本章節來源於𝚋𝚊𝚗𝚡𝚒𝚊𝚋𝚊.𝚌𝚘𝚖

  包括產品線總裁、機關一級部門總裁、地區部總裁、各個子公司的一把手等。

  共120人，平均年薪為1500萬，1500萬×120=18億

  二級部門總監

  包括大代表處代表、機關大二級部門總監、機關小一級部門總裁等。

  共600人，平均年薪為350萬，350萬×600=21億

  三級部門主管

  包括PDT經理、小代表處代表、地區部功能部門主管等。

  共1500人，平均年薪為100萬，100萬×1500=15億

  四級部門正副經理

  包括小部門機關三級部門領導、研發的開發部經理、副經理等。

  共5000人，平均年薪是50萬，50萬×5000=25億

  基層員工

  包括拿20萬股票以下的老員工和沒有股票的新員工，以及海外賺補助的普通員工等。

  共60000人，平均年薪16萬，16萬×60000=96億

  仔細分析一下收入，基層員工的收入（96億）和管理者的收入（18+18+21+15+25=97億）幾乎是相等的，但是管理者占了總人數的12%，而基層員工占了總人數的88%。

  按照當年總共發行的內部股票100億股票算，每個基層員工平均有4萬股（有的老員工有，有的新員工沒有，只是個平均值），那麼基層員工的股票分紅大概在4萬×40000=16億，而管理者的分紅在44億。也就是說，管理者的分紅收入和基層員工的非分紅收入大概是相等的。

  這樣的收入差距，至少說明了問題的兩個方面。

  第一個方面，華為在長期的發展中，明確了自己的發展原動力，以及華為文化這個核心競爭力傳承的載體，就是老臣子。經過層層遴選並且經過華為內部大浪淘沙堅持下來的這些管理層人員，才是華為最珍貴的非物質文化遺產。而對於那些尚未融入華為文化，或者剛剛進入華為，或者還沒有邁過華為內部高收入門檻的遲疑觀望類員工來說，華為要讓你看到你的收入同華為老臣子之間的巨大差距。

  當然，有一點需要明確澄清一下。

  說到底，華為發展真正不可或缺的，一個是任正非，一個是體系。

  在此基礎上，老臣子們，只是負責把這個體系的綱目撐起來的一塊塊磚石而已。這些磚石雖然重要，但並不是不可或缺。老的磚石如果撐不住了，隨時會有新的磚石過來頂替你的位置。只要不是所有磚石一次性塌方，華為這個大廈就會堅如磐石，穩如泰山。

  所以，老臣子們固然重要，新鮮血液同樣重要。

  由此，我們會談到收入差距所說明問題的第二個方面——收入差距的現實存在會刺激新員工們奮發圖強，只要能夠成功躋身於老臣子們的行列，高薪就在向你招手。這樣的收入增長並非線性的，而是跨越式的。這樣的刺激，對後來者堪稱打雞血一樣的存在。那句耳熟能詳的「兩年混資歷，四年混收入，八年混管理」絕對是金科玉律，絕對是經驗之談。

  因此，拋開我們前面所談的很多任職資格、定崗定薪這些條條框框不看，只看收入，當年（2007年左右）在華為的發展路線很清晰：

  基層員工→四級經理→三級主管→二級總監→一級總裁→零級高管

  16萬→50萬→100萬→350萬→1500萬→6000萬

  黃澄澄、白亮亮的華為發展之路，就擺在你的面前。不努力更待何時，不奮鬥又更待何時呢？

  應該是時不我予的感覺才對。

  所以，任何成功都不是無緣無故的，華為的收入更是起到了激勵軍心的重大歷史作用。

  不過，我們這裡還是要問一個問題：華為的高收入以及有意拉開收入差距的做法，果真就沒有瑕疵嗎？

  當然有。不僅有，還不止一個。我們不妨分別來看看這些弊端。

  弊端之一：公司的所有權與管理權模糊不清

  要是華為還是1987年時的一個小企業，這個問題就不算問題。比如，一家小包子鋪的所有人是你，而經營人也是你，你就是老闆，誰都說不出什麼。

  不過，公司慢慢變大之後，尤其實行了員工內部持股，問題就來了。大量的華為公司中高層領導，既是華為大宗股票持股人，同時又是內部高層管理者。這些人對於內部的管理所採取的各項措施，毫無疑問是對大股東們有利的，而沒有股票的赤貧新員工，以及少量持股的員工，其利益顯然會受制於程序上的非正義。

  弊端之二：內部配股到底是投資還是激勵

  華為公司內部的每次配股，都可以看見員工們對於股票數量的翹首以盼，尤其2010年之前的配股。伴隨而來的是內部管理者對於基層員工的高壓控制態勢。看起來內部配股似乎是一項激勵措施。不過，同樣的投資購股，同樣的自我承擔風險，在A股上任何一隻股票，都沒有要求持股人跟隨這家公司一起艱苦奮鬥。並且，也並沒有要求持股人去通過自己的績效來爭取更多持股數。

  那麼反過來看，內部配股是一種投資嗎？

  首先要明確一點，正常情況下任何人的投資，除非自己開公司，都不會以收入中的絕大部分為抵押來做所謂投資。因為在個人承擔投資風險的情況下，這種傾家蕩產式的投資，會給自己的未來帶來極大不確定性。不過對於華為廣大基層員工而言，他們幾乎每一次的購股，都要付出自己當年相當大一部分收入，有些人甚至另外借錢來進行投資，當然，面對每年的配股，你可以選擇不購買，不過每年的收入一定會受影響。這個結果，當然也是你來承擔。

  弊端之三：外來的中高層管理者難以立足

  正常來講，任何一個企業，尤其是大型現代企業，如果僅僅依靠本身的自我繁殖，很難進行可持續的發展。引入外來中高層精英，一方面可以橫向競爭，另外一方面他山之石，可以攻玉。不過，華為的這種累積多年形成的股票分紅制度，使得「外來的和尚」很難立足。中高層管理人員的收入之高，以及在此基礎上從股票分紅中所得的占比之高，兩廂比較，外來人難免眼熱。在註定拿不到跟內部高管一樣薪酬的情況下，就很難吸引外來活水加入華為。

  弊端之四：股票表決權和所有權分離

  我們從前面的論述中可以看到，其實在華為的這種虛擬受限股的制度之下，每一個華為普通員工都是公司的主人，應該擁有整個股票分紅的來源以及產生分紅的過程知情權。但是，華為的基層員工基本不會參與此過程。

  如果基層員工不行，那麼華為高管呢？

  事實上，高管們所持有的股票雖然數量巨大，但是仍然不足以讓他們成為合法的董事會股東的代表。要想真正代表大部分股東行使權力，必須得到大部分股東的授權。然而，華為並非是靠持股大股東組成的董事會運作的一家公司，所以除了少數核心成員，其他人都不清楚分紅來源及過程。

  弊端之五：大量持股的老員工沉澱導致組織僵化

  這一點，其實不用贅述。

  華為的基本工資、年終獎金、股票分紅的三元收入來源並立，會造成很多老臣子擁有旱澇保收的一些基本收入。在這些人中間，並不排除一些確實在混日子的老員工。所謂的混日子其實有很多技巧，並非具有四體不勤、五穀不分的外在表現。恰恰相反，在華為內部，很有可能混日子的老員工是那些擅長匯報、擅長寫PPT的人。

  原因只有一個，他們太知道如何在華為內部生存了。

  關於這些細枝末節，我們會在後文陸續涉及。

  華為的收入差距，是華為歷史長期發展的一個必然產物，當然也是一種不斷激發內部鬥志和士氣的利器。儘管存在這樣那樣的弊端，但不可否認的是，如果我們從結果反推，當年的那些舉措，一定是利大於弊的。

  今天的華為儼然已經對於收入差距這個現狀進行了有效調節。比如我們前文所說的TUP就是這些調節措施之一。這樣一來，調節收入也就成了新時代的利用收入激勵員工更趁手的一件武器。這件武器，弊端越來越少，同時操作更加靈活，使用更加方便。相信在新時代，華為的這件武器一定會起到更加深遠的作用。

  再過十年，我們回想起來今天，一定又是一個時代傳奇。