雙負文化：精細化運營時代的前奏

  在本章之前文字的講述中，我們一直在強調一個觀點：早期華為領導幹部個人英雄比較多，粗放式發展還是主流。那麼到了AT會議，道德遵從辦公室等一系列措施出台之後，華為的發展已經明顯開始轉向，由粗放發展到了集約經營。

  對於領導幹部的要求，也順勢進行了比較大的導向轉變。

  關於這一點，我們簡單討論一下。

  華為在2010年前後的時候，提出來一個「雙負代表處」的說法。也就是說，如果一個代表處經營一年下來，其利潤是負數，現金流是負數，那麼這個代表處的代表就要面對下課的命運。

  如此一來，所有的之前很多年裡關於一個代表處代表人設的假定，似乎突然一下就都不成立了。原來最優秀的代表處依然必須完成銷售任務，這是作為一名代表處代表考評的下限。但是與之相對的，如果只懂完成銷售目標，而不能夠為代表處帶來可持續發展的指標，那麼這名代表處代表一定是不合格的。這是對代表處代表要求的上限。

  所以，工作了這麼多年，代表處代表們突然發現，原來代表們已經不是超級SALES了。華為對代表處代表們的要求，已經是從代表本人一直到下面的系統部部長（系統部主管名稱開始叫主任，後來改叫部長），再到下面的系統部客戶經理，都必須熟悉財務三張表，都必須明白一個銷售組織存在的意義是能夠為該組織盈利的，並且時刻想著怎樣才能活下去。

  由超級SALES化身經營者，這就是對新時代代表們的要求。

  具體來講，對代表要求的下限，代表處利潤和現金流這兩項，至少要有一項是正的。如果經營者忙活了一年，結果到年底一看兩個指標雙雙為負，這樣就要面臨被掛紅燈通報批評的危險，而且還必須向全球片聯做出解釋。最為嚴厲的懲罰，可能就是這位代表處代表就地下課，以此作為對新時代代表處代表們的警示。

  利潤和現金流雙正，最差不能雙負，這樣的話，說出來容易，做起來難。

  

  實際上，很多財務指標是相互關聯的，甚至是互相掣肘的。就拿利潤來說，利潤最簡單的算法是給代表處按照子公司的運營模式建模，所有財務指標單獨拆分，最極端的時候，甚至每個代表處的系統部也都可以作為一個經營單元（Business Unit）進行財務指標的單獨剝離核算。如此拆分之後，利潤就是BU的收入減掉成本。比如原則上講，要想使利潤指標無限拉高，就必須拼命增加收入。

  但是如果無限拉升收入指標，那問題又來了。對於財務指標來講，收入越高同時也意味著應收帳款越多，應收帳款的居高不下，最後就會影響一個經營組織單元的現金流指標。

  所以，財務三張表以及雙負代表處這兩個說法，就把代表處代表們的緊箍咒箍得死死地。要想不被秋後算帳，就必須學會迅速轉身，來適應新時代華為對於代表們的經營素質要求。

  換個角度，精細化運營時代的全面到來使代表們成了最大的受害者。

  看上去綜合要求漸次提升，實際上單兵作戰能力卻被組織有意地忽視了。