考評文化：雙向尋求最優解

  除了對領導幹部進行有效監督，其實最大的挑戰還是如何把領導幹部的作戰潛能充分挖掘出來。

  說到底，最後還是要回歸業績本身。

  前文曾經說過，華為的選人、用人，都在圍繞一個主題，就是讓當年在學校時候努力學習做好學生的精神，無縫移植到華為內部，延續這種精神讓大家爭做華為好員工。如此一來，考評的設計就顯得十分重要。

  實際上，如果我們一直尋根究底，考評的源頭就是下目標。尤其對於華為一線銷售類幹部來講，如何在年初領一個合適的目標，關係到這一整年的收成，並且關係到個人在華為公司的發展。這個事情馬虎不得，也潦草不得。

  一般情況下，華為的目標首先要從上往下層層分解下來。

  就拿一個標準的海外代表處來講，首先片聯的目標要分解到地區部，地區部的目標再分解到代表處，代表處再往各個系統部和產品部細分；從另外一個角度來講，在地區部產品部維度同樣會有一個分解，地區部產品部又會把這個任務拆分到各個代表處產品部。所以，在地區部層面上領的總任務是一樣的，只不過在系統部這邊拆一遍，在產品部這邊再拆一遍。最後的要求是，系統部和產品部在代表處層面上數字做齊。

  當然，這只是說的海外代表處。如果我們把目光調回到國內代表處，情況還要更加複雜一些。

  

  除了代表處緯度的拆分、產品部緯度的拆分，系統部大T同樣要有一個拆分。只不過，國內和國外所不同的是，國內的大T運作比較程式化，現成的三大運營商就擺在那裡呢。中國區拿到任務，只需要先按照三大T拆分出去，大T系統部自然會給每個代表處的小T分配合適的任務。所以，從本質上來講，中國區的任務拆分，突出大T任務分解，最後匯總在代表處；而海外代表處則是以代表處為主軸進行任務分解。如果代表處碰巧有小T系統部，這個小T可以是所在國的法電、德電或者Telefonica，那麼這個小T就被順勢側向統計到法電大T系統部、德電大T系統部或者Telefonica大T系統部等部門。

  不管是海外代表處還是國內代表處，不管是以代表處為主軸還是以系統部大T為主軸，產品部的分解不受影響，因為產品部只需要做到最後的數字對齊即可。

  這裡既然說到了國內三大運營商衍生出來的國內三個大T系統部，也不妨講一講三大運營商的前世今生。

  最早中國負責解決老百姓通信問題的單位是郵電局，但是因為郵電局涵蓋了太多交叉部門，所以後來從郵電局分解出了郵政局和電信局，這就是最早的實體郵寄和電子通信的分離。當然，後來郵政局再接再厲，又分出了一個郵政儲蓄，只不過這些並非我們的討論點，我們只看電信局。

  電信局，當年負責的其實只是中國固網業務。

  不同於今天的全業務運營模式的運營商，早年的固話通訊還是老百姓之間日常聯絡的主流。家庭和家庭之間通話先撥打家庭座機，小伙子大姑娘談戀愛煲電話粥，很多都是摟著一個固話開啟霸機模式。至於說當年風靡全國的電話亭、IP電話等等，這些都是固網在發展過程中的一個個裡程碑。除了固話通訊，早年的網絡寬帶業務也是固網運營商的看家法寶。

  固網一家獨大的時候，國家認為全國只有一家電信局，當然競爭會非常不充分，於是又開始對全國的電信局進行拆分。當時的分家模式是北方的電信局普遍改了個名字，叫作網通；南方的電信局則依然保持原來的名字，叫電信。如此一來，中國固網領域就出現了「北網通，南電信」的競爭局面。而為了進一步深化競爭，南方電信開始在北方開設電信分公司，同本地網通競爭，而北方網通則開始在南方各省設立網通分公司，同本地電信進行面對面競爭。

  但是後來隨著移動通信事業的飛速發展，中國的固網運營商迎來了兩家移動通信界新貴的挑戰，這兩家的名字我們就比較清楚了，一個叫作聯通，一個叫作移動。但是聯通當時手上抓了一張沒那麼好的牌照，他做的通訊制式叫作CDMA，而移動玩的通訊制式叫作GSM。如此一來，兩家在通話質量上的差別也就顯現出來了。當年的聯通和移動，由於在通話質量上的巨大差異，網絡上充斥了各種關於聯通信號差的段子，至今記憶猶新。所以，這兩家競爭的格局就是移動強，聯通弱。電信、網通、移動、聯通四家之外，當時的全國範圍內，還有另外一家固網運營商，一度也想在固網運營方面分一杯羹，這家公司叫作鐵通。

  所以，對於華為來講，一度在國內需要對口一堆客戶。比如，如果是南方的代表處，就需要配備電信系統部、移動系統部、聯通系統部，三大系統部之外，網通和鐵通這樣的系統部一度被歸類為綜合系統部。那麼很顯然，有系統部也就有對應的系統部主任，華為的領導幹部團隊也很壯大。大概最苦的應該算是區域客戶經理，區域客戶經理一般都要同時對口幾個地市，而每個地市都有網通、電信、移動、聯通、鐵通的配置，如此一來，區域客戶經理的日常工作，就真的是忙成了一鍋粥。

  但是不管怎麼說，中國移動通信用戶的數量，後來是呈幾何級數往上增長的，與之相反的是固網用戶江河日下。到最後，電信和網通兩家成了中國國內最大的「竇娥」，兩家紛紛吐槽錢都被中國移動和中國聯通給賺走了。而電信和網通空守著偌大的固網攤子，盈利模式卻越來越少，企業已經到了入不敷出的地步。在這個時期，小靈通、大靈通作為固網業務架構下的移動通信模式，一度風靡全中國，成為那個時代中國人的獨特記憶之一。

  所有以上所說的，只不過是2G時代，而當我們的通信技術演進到3G時代的時候，國家準備在全國範圍內發放三張移動牌照，這個時候，對於長期在抱怨與崩潰邊緣徘徊的網通和電信來講，終於迎來一個徹底改變命運的好機會。最終五個運營商在國家的監管之下進行了重組，電信拿到了CDMA2000的3G牌照；聯通與網通合併，拿到了WCDMA的3G牌照；而移動與鐵通合併，則拿到了TDSCDMA的3G牌照。

  需要特別說明的一點是，這樣的重組方式其實還是相對比較公平的。

  電信雖然沒有合併其他公司，但電信擁有曾經全國最好的固網基礎設施建設，在這個基礎上再給一張移動牌照，真的是如虎添翼了。所以，電信當年的3G叫作「天翼」，大家是不是明白了點什麼呢？而聯通和網通，雖然是一家移動網和一家固網的聯合，但實際上算是弱弱聯合的屬性。因此，3G牌照發放的時候，合併後的新聯通拿到了當時全球最為成熟的WCDMA牌照，算是照顧了聯通人的情緒。所以在後來新聯通選擇了「沃」作為自己的3G品牌，這個「沃」其實就是「W」，也就是WCDMA。電信、聯通之外，原本行動網路最強的中國移動，和固網實力最弱的鐵通合併，並且拿到了三大3G牌照中國產的，也是最弱的TDSCDMA牌照，算是國家對另外兩家的一個交代，也是對中國移動的一個希冀與挑戰。

  2009年開始，3G領域的電信、移動、聯通三家一起進行3G網絡建設，這就是當年中國地區部華為人口中的「三大戰役」。三大戰役結束，才有了後來的國內三大運營商，也就有了後來的三個大T系統部的大T運作。

  話題扯得稍微有點遠了，我們再拉回到考評文化。

  年初的任務分解，一開始是層層往下分解，再之後是針對現有目標的PK，也就是任務再調整的意思。如果覺得任務拿多了，你就把冤屈喊出來；如果覺得任務很輕鬆，上級領導也不是吃素的，有可能還會給你加任務。所以，華為的年初任務分解，包括了自上而下的下目標，也包括了自下而上的任務PK。最終版本的任務目標，又要在產品部做齊，這就是一個完整的下目標全流程。

  有了部門KPI，接下來就是拆分到每個人的PBC。

  同樣，每個人的PBC加起來，其實就是對應部門的KPI，同樣需要任務分解和目標PK。因此，華為的考評文化背後，就是特點鮮明的自上而下再自下而上的雙向調整過程。

  這樣的任務下達方式或許仍然得不到最優解，但是在某種程度上，這已經算是一種最好的保證內部公平的方式了。