呼喚炮火文化：讓聽得見炮火的人來決策

  無論AT/ST會議，還是此前的正常辦公例會，翻來覆去討論概念型的東西沒有太大意義，會議的主要目的很直接，就是快速決策、正確決策，決策之後要抓緊落實。因為華為代表處這一級組織已經是具備相當大的資源協調能力的基層作戰單元，如果在這個層面上還要耽誤時間，還要虛與委蛇，那就必然會使整個華為為流程上的低效買單。

  從這個角度出發，我們也就更加容易理解此前所提到的語錄文化中的那句來自任正非的名言——讓聽得見炮火的人來決策。

  所以，處於野蠻生長期的華為，所深刻踐行的一條真理就是接地氣的決策。從根子上落實這一點，就是所有事情都是客戶優先。客戶優先，客戶經理的發言權也就大過了天。

  前面提到的，都是在講公司的資源向客戶經理傾斜，而在決策過程中，客戶經理的意見也得到了充分尊重。客戶經理往往在日常工作中對客戶表現得彬彬有禮，有求必應。但來到內部，客戶經理則完全由小貓變成老虎，在內部會議中可以態度不好，可以藐視權威，甚至急眼了可以拍桌子罵娘，其他部門的同事敢怒不敢言。因為內部官司打不清楚，清官也難斷家務事，最後如果衝突起來，上升到領導層面，早期的華為領導往往會刻意「偏袒」客戶經理一方。其他部門的同事，也都熟悉領導處理問題的方式，因此索性就處處讓著華為的客戶經理們。更何況，客戶經理們手中資源豐富，各種市場費用，各種調動車輛的自由，兄弟部門即便在平時，也隔三岔五都能從他們這裡獲得便利，遇到事情又何必大動干戈呢？因此，早期的華為代表處，幾乎就是客戶經理們的職場樂園。

  講到這裡，我們也就解釋了此前第一章中的一個疑問——當時漁夫提到，國內市場部的應屆畢業生雙向選擇客戶線和產品線的分野，為什麼還要在內部進行一次面試。

  

  答案太簡單了。國內市場部男同學，幾乎百分之百都選擇了客戶線。

  客戶線在客戶側西裝筆挺，豪氣干雲，在內部吆三喝四，說一不二，看上去實在是神氣極了。但客戶經理的痛，也只有他們自己知道。等到內部搞不定事情，被五花大綁推到客戶面前受審的時候，客戶經理就達到退無可退的地步了。所以，客戶經理在內部是最沒有耐心的，一方面是客戶給的壓力巨大，另外一方面則是華為文化中賦予的呼喚炮火的授權。

  我們不妨再回頭看看此前的客戶經理、產品經理的人設，漁夫當時用了一個詞——狼狽為奸。是的，產品經理們自認是「狽」，那也是多了一份對客戶經理的尊敬。大家在狩獵的時候是兄弟，狼狽一起打到獵物，狼能啃一口肉，狽就有一口湯喝。然而，當狩獵出現閃失，獵物有可能跑掉的時候，狼綜合判斷局勢，推動狽去拿到更多狩獵資源，狽也必須心甘情願地唯狼首是瞻。

  如果說狼狽是兄弟，多少還帶點一起戰鬥的革命友誼，那麼從產品經理的角色再往後端推，服務與研發崗位就必須承受來自客戶經理的猛烈炮火了。在很多情況下，有兩種來自客戶的需求是非常緊急的：一種是在網設備的故障問題，一種是新銷售項目的競爭問題。這兩種問題的第一責任人，都是客戶經理。因為只要是客戶側的問題，事無巨細，第一責任人都是客戶經理。只不過這兩類問題，對客戶經理來說更加性命攸關。

  這種涉及關鍵性指標的，需要協調代表處甚至總部資源的會議，一般來說組織者都是產品經理。客戶經理和產品經理在分工上，多半分別唱白臉和紅臉。在很多情況下，會議開始之前，客戶經理一般都要和產品經理有一個大概的彩排。說是彩排可能都有點美化了，因為客戶經理經常就是一句話給到產品經理：兄弟，需要我什麼時候出來罵街，給個暗示就好。

  客戶經理的態度，就代表客戶的態度，這在華為是鐵一樣的認知。客戶經理跺跺腳，代表處就抖三抖。

  呼喚炮火的執著，其實是華為給客戶經理訓練的一種本能，不僅是對內、對客戶，對競爭對手也是如此。這種本能概括為八個字——不達目的，誓不罷休。搞不定項目就找客戶死纏爛打，搞不定基層客戶就找客戶主管，搞不定客戶主管就找客戶主管的主管，最後找到客戶的一把手。無論找到哪個層級的哪個客戶，華為都有負責該客戶的客戶經理，層級逐級上升，最終達到搞定事情的目的。

  關於這一點，我們後文還會提及。

  隨著時間的推移，華為內部流程的逐漸固化，實際上，今天的華為在組織層面上賦予客戶經理的特權已經越來越少了。更多時候，承擔呼喚炮火任務的可能是「鐵三角」，也可能是代表處AT，當然也有可能是按照流程節點規定組織的某一次項目專題會的會議結論。只不過，呼喚炮火的傳統和習慣，已經深深滲入了代表處這級組織的骨髓。

  呼喚炮火的精神在，華為就能永葆如當年一樣的青春活力。