流程文化：精細化運營

  華為在流程上的固化，其實也是無奈之舉。

  華為在運營商側的江湖地位趨於穩固，業務增長趨於穩定時，也是我們向華為個人英雄主義時代說再見的時刻。華為的機構越來越龐大，部門越來越臃腫，人員越來越如過江之鯽，這個時候比快速業務增長更加棘手與迫切的一個問題就是管理。此前的華為機動靈活，一線授權高到嚇人，隨同客戶起舞迅速，且一動全動，命令的傳遞與下發都是從上到下無縫承接。

  但這樣的狀態並非一個終極狀態，它必然是一個過程狀態。所以，今天的華為，外界看到的只是複雜的流程。

  其實，華為的流程之複雜並非今天才有的。即便在當年，華為的各種流程也是明顯區別於其他普通公司的一個重要特徵。然而，華為成功的秘訣，卻並非嚴格強化流程。恰恰相反，華為的成功來自各種打破流程。流程之外，私設公堂，先斬後奏，隨機應變，成了華為早期發展的重要特徵。

  舉個例子，就拿出差申請流程BTA（Business Trip Application）來說吧。

  按照流程規定，員工必須先提交BTA，主管審批通過之後才可以出差。但是在華為早期，尤其是代表處層面上，只要是跟業務有重大關聯的出差，只要是代表處代表一句話，刀山火海、千里萬里、一擲千金，都要馬上出差。就算是出差可能無效，該出的差也必須出。尤其是在面臨重大項目競爭的情況下，所有流程、所有條條框框都是假的，拿到訂單才是真的。至於BTA，等到出差之後再補，完全來得及。

  本章節來源於𝚋𝚊𝚗𝚡𝚒𝚊𝚋𝚊.𝚌𝚘𝚖

  當然，有一些流程，根本沒法用後補這種方式來跳過。

  線上走不通，就走線下。

  華為在運營商業務高速增長時期，曾經有一個工作聯絡單制度。工作聯絡單是什麼意思呢？就是線下特批流程。

  比如，有一個授權，可能已經超過了代表處代表的權限，但是如果沒有這個授權，就會在一線丟掉一個重大項目，或者耽誤一個重大機會的進入。如果走線上流程審批，走完可能黃花菜都涼了；即便走線下流程，要知道華為的高層領導日理萬機，大多時候是在飛機上，也不是說聯絡就能聯絡到的。因此，只要是一線判斷這個事不得不干，那就直接干。工作聯絡單的意思就是一個備案，將當時的情況以及情況之緊急描述清楚，主送誰，抄送誰，報送誰，密級多少。如此一來，等於是有了一個先斬後奏權。事成之後，就可以一步步補流程、補審批了。

  當然，說到這裡，可能會有很多人出來反駁漁夫，說在其他公司同樣有這種特事特辦的情況出現。但是漁夫想要表達的意思是，華為早期的代表處，真的是能夠掌握決策權的機構，而不是反過來，成為總部的延伸機構、執行機構。

  不用說其他公司，我們不妨來看看今天的華為。

  華為在2010年前後，上線了一個iSALES流程系統。這個系統的主旨，是想把所有市場端、代表處端的銷售活動進行流程化和模塊化。這個動機是不錯的，從宏觀層面來講是一個打通全流程的想法在支撐這個系統。這個全流程，被叫作LTC。那麼什麼是LTC呢？就是Lead-to-Cash，從一個項目形成線索開始，一直到項目機會，項目投標，項目中標，項目交付，項目驗收，項目回款。到回款完成為止，一個標準的銷售活動宣告閉環。

  於是，對於華為的客戶經理來講，他們的工作也就可量化甚至可視化了。比如你今天去拜訪高層客戶，聽說客戶有一個明年新建無線基站的想法，但是這個想法還沒有形成任何書面結論。這時你回去登錄iSALES系統，將這個線索錄入到系統中，這就算是一個銷售線索了。也就是說，LTC的「L」已經出現了。

  但是，這只是一個開始。有了L，就會有ML。

  什麼叫作ML呢？就是管理線索（Manage Lead）。這個動作的執行者是客戶經理，但是這個動作同時也在系統中傳遞給了你的主管、銷管、流程經理。於是在系統的主導之下，你就要回答這個線索能否最終轉化為機會（Opportunity）。可能在這個過程中，你會被各種系統背後的眼睛所注視，被系統背後的銷管所催促，最終目的就是要看這個線索能否成功轉化為機會。如果你通過無數次地拜訪甚至引導，最終從客戶那裡拿到一個肯定的答覆，那麼這個項目會在今年立項並成功拿到預算，明年一定會有一個新建基站項目。於是，客戶經理又回到辦公室，將線索的信息補充完全，並且啟動MO流程，也就是管理機會。

  以此類推，由ML到MO，最後一直跨越千山萬水，到最後的回款。從理論上講，這是多麼好的一個理念啊！

  然而，華為早期的銷售成功之道，是靈活和授權，而這個iSALES的基本理念，是教條和管控。客戶經理從以前的英雄好漢，終於成功轉型為一顆螺絲釘，成為被銷售管理、項目經理，甚至流程經理不斷鞭打著前進的一頭老黃牛。

  即便如此，我們不妨去調查一下，如今究竟有多少深圳的中小企業在強化學習華為的iSALES呢？又有多少小老闆熬白了頭去研究如何ML和MO呢？不得不說，這一套適合今天的華為，未必適合今天的你。

  公道一點講，嚴格流程管控，華為早期也是嘗到過甜頭的。比如，研發體系的IPD（Integrated Product Development）流程。

  IPD的名字很高端，但實際上跟此前所講的LTC流程的理念大同小異，都是把一個很宏大的流程分割成不同的子流程，每一個子流程都模塊化。從一個模塊出口到下一個模塊啟動，最終形成一個完整的新產品發布流程。

  具體點說，華為IPD就是把整個流程細分成了概念、計劃、開發、驗證、發布、生命周期等可量化的模塊。從一個流程模塊到下一個流程模塊，中間有若干關鍵動作節點，通過系統來推動這些關鍵動作的執行，比如會議，比如驗收，等等。

  華為IPD，從源頭上保證了華為產品與方案的強大。關鍵是，這一套系統並不以人的意志為轉移。就算你是一個技術大拿，你能夠搞定很多別人搞不定的事情，但是只要流程在，華為就不怕短期個別人才的流失，依然能夠保證產品的質量不受損害，新產品的上市不受影響。憑藉這套IPD系統，華為保持了多年以來穩定的質量，也為前端銷售人員提供了強大的自信心。

  不過我們反過頭來想，對於中小企業來講，研發可以用流程監控和固化，銷售可以嗎？

  銷售和研發的一個重要區別，在於銷售人員的創造力。一個沒有創造力的銷售人員，一個只會執行教條的銷售人員，不可能為企業帶來跨越式的發展。要知道當年的華為只不過是混跡於一眾小通信設備廠商中間不起眼的一個國產廠商。如果沒有強大的銷售團隊來支撐華為不間斷地突破封鎖、攻城略地，直到「農村包圍城市」；如果銷售團隊只是教條地執行公司給的條條框框，只是不求有功但求無過，華為最終可能也就「泯然眾人矣」，甚至於被淘汰出局了。

  沒有那些一流的銷售理念和銷售團隊，談何後來居上？

  所以，流程對於華為來講，是一把利器，又並非一把利器。當年的跳脫流程是利器，今天的嚴守流程也是利器。只有理解了流程對於華為的歷史和現實作用，我們才能夠正確看待華為的流程文化。這樣的啟發才是千金難買的財富。