AT/ST文化：精準化管理

  「鐵三角」的做法被強行植入到中小公司，大多數情況下是因為南方的許多小老闆都被一些由草台班子建立起的諮詢公司給忽悠瘸了。像「鐵三角」一樣被偽裝成專業華為諮詢的高級講師們拿來大肆推銷的概念，還有「AT/ST」。

  很顯然，這又是一個東施效顰的經典案例。

  「AT/ST」會議的提法，同樣是在華為占據行業內市場老大地位，並且銷售增長也趨於穩定之後才開始出現的。所謂「AT/ST」，AT是指Administration Team，中文就是「行政管理團隊」；而ST則是指Staff Team，中文就是「經營管理團隊」或者「業務管理團隊」。不管怎麼命名，其實萬變不離其宗，一線代表處總共就那麼幾條槍，叫什麼名字不重要，最重要的還是要把業務做成。

  所以，如今很多高舉華為理念專業諮詢的公司，其實就是渾水摸魚，他們故意把一些高大上的概念拿出來灌輸給中小企業的管理層們。等到這些沒所謂的概念上的東西把水攪渾之後，就開始販賣與兜售他們的理論套路，最後的目的無非還是為了賺錢。關鍵是，即便你搭上時間成本、經濟成本費盡九牛二虎之力取到了這些華為的「真經」，就真的適用於你的組織建設嗎？

  「AT/ST」的概念，同樣是出現於2010年前後，同樣是華為組織運作已經十分成熟、套路打法十分有效、行業地位十分穩固的基礎上才開始歸納總結出來的一些結論性的東西。換個角度來講，華為並非因為有了「AT/ST」才會實現如今的成功，而是因為有了長期的成功經驗，才總結出了這樣的概念。如果你把「AT/ST」當作華為走向成功的金科玉律、不二法門，顯然從根子上就會錯意了。

  所以，我們還是先要把華為時間軸調回到應該有的位置上，讓我們來看看，當時一個典型的華為國內代表處的組織架構。

  首先，華為代表處早期被嚴格切分成了市場部和服務部兩個最基本的大職能部門，這一點，跟華為在本地網層面上設置區域客戶經理與服務銷售經理，有著異曲同工之妙。銷售和服務是不分家的，「銷服」這兩個字在華為經常被放在一起組合使用，在此基礎上，又出現了中國區銷服體系、海外銷服體系這樣的叫法。

  我們前文講過異地化文化，對應到華為國內代表處的基本職能部門，市場部客戶經理、產品經理大部分都是異地就職的，當然一些秘書、文員、售前專員等人則例外，他們往往是本地招聘的。所以同為市場部，因為異地化和本地化的區別，職位和待遇也有不同，甚至後者所處的公司組織都不盡相同（後文會講為什麼），有的甚至是掛靠在內部第三方公司的。

  市場部大部分都是異地化的，而服務部則大部分都是本地化的。在華為代表處層面上，本地化本身就意味著你必須承受待遇上的降低。服務部本地化售後和維護工程師，長期以來被掛靠在一個叫作「山東華為」的組織下面，薪資和異地化的員工不同。然而，華為在管理上的高明之處在於，大多數本地化的服務部，服務部主任以及各個部門的一把手，又往往是異地化的。

  

  不過綜合看下來的話，不管是市場部還是服務部，在早期說了算的都是異地就職的外地人，而處理一些流程性工作和技術性工作的普通工種，則完全是本地招聘的。

  服務部主任具備相當大的獨立性，對代表處代表負責，當然也對中國區銷服體系總部直線領導負責，他的作用基本類似一個位高權重的副代表的角色。不過由於代表處存在的主要意義是打項目，所以我們接下來還是重點說說市場部。

  市場部的一把手叫代表，同時他也是整個代表處的代表。代表之下，早期設置有代表助理，相當於副代表。不管代表還是代表助理，多半是客戶經理出身，而且多半是應屆畢業進入公司的華為子弟兵出身。代表和代表助理（後來的代表，銷售副代表、產品副代表、服務副代表架構）以下，會設置有系統部和產品部。

  系統部也就是針對客戶的專門機構，一般來講，省會所在的省局有什麼樣的運營商，就會設置有對應的系統部。舉個例子來講，今天的華為代表處系統部設置，就一定會有電信系統部、移動系統部、聯通系統部。一般來講，系統部會設置系統部主任一名、系統部客戶經理若干，後來又加入了系統部服務代表。具體操作層面上就是兵對兵，將對將。也就是說，系統部主任負責運營商客戶的中高層，系統部客戶經理負責運營商客戶的基層，或者個別邊緣部門的中層。

  產品部這邊，就是嚴格按照產品線來設置。曾經有一段時間，華為代表處的產品部設置花樣繁多，粗略統計一下，就有數通、傳輸、核心網、接入網、無線網、業務與軟體等。這些只是基本盤，並沒有算上隸屬於服務部的服務銷售，曾經間歇性存在的CDMA 450等產品線。尤其是在華為發展的過程中，曾經階段性地拓寬產品線構成而進行過合縱連橫，比如電源類的華為艾默生、安全類的華為賽門鐵克、企業網類的華為3COM等等。

  在系統部和產品部之外，有兩個部門是不得不提的，那就是終端和企業網。說白了華為是做運營商起家的，他的主業就是通信設備，而主要的服務對象就是運營商。那麼由此而設置的無論什麼產品線，都是圍繞運營商來做文章的。但終端和企業網，很顯然已經脫離運營商銷售的大框架了。雖說在大的分類上，二者依然沒有脫離ICT行業大類的框架，但所服務的客戶已經完全不是一個運營商所能覆蓋的了。因此運營商平台之外，終端和企業網在代表處相對具有很大的獨立性。

  當然，早期的華為終端並非華為主業，華為手機等終端主要是走運營商定製路線。因此華為代表處的終端部門，很多時候仍然被視為之前所提到的各大產品線的其中一個，主要客戶群體並沒有脫離運營商的大範疇。

  大的戰略決策轉折點，依然發生在2010年前後。

  當時任正非對華為業務發展做出了重要指示，要求將終端和企業網提高到一個層面來進行運作，並且提出了三個BG劃分的概念。BG，也就是Business Group，中文可以翻譯為業務群。BG的劃分是嚴格按照客戶對象來進行分類的，所以至此終端和企業網也就徹底被拔高到了運營商同一個水平線上來進行運作。當時號稱是運營商、消費者、企業網三大BG齊頭並進。

  話題扯遠了，我們再拉回到本小節所討論的內容。

  總而言之，代表處市場部的架構，基本就是系統部、產品部，外加終端部和企業網。這些部門的主管，再加上代表和代表助理，實際上就是早期代表處辦公周例會的主要成員。當然，旁聽的人員中間一定還會有市場部支持人員，比如財務專員、物流專員等等。以此為基本架構，代表處早期根本不會有什麼AT/ST會的區別。很多情況下，周一有一次銷售專題會，周五有一次項目專題會，這都是代表處層面上的，也是以上所提到的與會人等都必須參加的。如果大會搞不定，就下來拉著相關人或者代表、助理開小會，要求是重點突出，快速決策。

  一句話，當年草創時期的華為，在代表處層面上沒有那麼多流程和框架限制，更沒有那麼多業務彎彎繞，所有業務行為都是圍繞可落地、可執行而來的，目的就是為了服務以運營商為主的最終客戶。

  那麼，主題再次拉回到我們本小節的核心。

  所謂ST會議，實際上就是當年的華為代表處業務辦公例會。而所謂AT會議成員，則是從ST會議中選拔出來的，屬於是人為圈定的決策層。這樣的決策是建立在華為業務越來越龐大，組織越來越健全，流程越來越煩瑣之上的。

  對於如今模仿華為的中小企業來講，過早地掉進AT/ST會議的泥淖，是十分不明智的。