鐵三角文化：最穩定的團隊拓撲結構

  野蠻生長期的華為，提倡客戶關係是第一生產力。因此客戶經理在一個團隊中被賦予了很寬泛的權力，而一旦有比較大的銷售項目來臨，客戶經理往往也成了實際上的項目組組長。如此照方抓藥，持續了很長一段時間。

  

  終於有一天，華為做到了「三分天下有其一」，並且再接再厲，逐步成為國內通訊業界老大。很顯然，不斷片面拉高客戶經理地位的粗放式做法，已經不太能夠滿足新形勢下市場環境的需要。

  這個轉折點，發生在21世紀第一個十年期間。於是，華為與時俱進，提出了「鐵三角」的說法。

  首先，對於一家公司的駐外代表處來講，不管是國內還是國外，剔除合同專員、物流專員、財務專員、秘書、文員等平台人員之後，最基本的作戰配置一定是三個人——銷售、售前、售後。當然，對於一些產品組成相對簡單的企業來講，可能一個銷售還可以兼做售前和售後，但對於一家產品或者方案已經具備一定技術含量的企業來講，三個基本人員缺一不可。我們換個角度來講，如果給你授權幫助一家工廠去到一線建立辦事處推廣業務，最開始節省成本的人員投入方式，一定是先配備銷售、售前、售後這三個人。如果在時間上稍微錯開一些，那麼售後可以稍微晚一點配，但這個人也必須有。

  如上所說的銷售、售前、售後，其實就是「鐵三角」的雛形。

  因此，雖然「鐵三角」在華為提出來的時間較晚，但並不是一個新鮮事物，而是在華為人長期的革命實踐中不斷嘗試和不斷運用得來的一個最接地氣的基本一線作戰單元。至於說「鐵三角」這個概念被正式提出，則是由實踐至理論，把這套打法總結並固化了下來而已。當然，相對於市場大背景，也是弱化客戶關係，將一線集團作戰理念拔高到至高無上層面的一種嘗試。

  銷售、售前、售後，用華為人的語言表述出來，其實就對應客戶代表、產品代表、服務代表。將這個概念到海外市場推而廣之，解釋給老外聽的國外版的「鐵三角」，就是三R——AR/SR/FR（分別對應Accout Responsible，Solution Responsible，Fufilment Responsible）。其實無論怎麼叫，都是換湯不換藥，基本的理念內核都是一樣的。

  先把理論搞清楚，我們把時空背景再次拉回到野蠻生長期的華為。

  拿本地網客戶經理來說。客戶經理在很多情況下空有一身本事，但往往跟本地網電信局的售後與維護人員搭不上槓。你跑到局方跟人家交流，總不能天天稱兄道弟、東拉西扯吧，人家運維部主任跟你象徵性、禮節性地探討一個關於設備上線測試的問題，你也不能動不動就一個電話打回代表處，尋求二線售後工程師遠程支持吧？如此看來，客戶經理和局方技術型客戶，天生就缺少這麼一個溝通的媒介。

  這個問題被及時地發現了，華為的本地網很快就配備了專門的服務銷售經理。

  所謂服務銷售經理，顧名思義，實際上是售賣華為服務的地市負責人，比如賣網，優賣備品、備件等。然而實際執行起來，服務銷售經理往往就和區域客戶經理在地市層面上形成了一種互補的工作關係，因為區客沒有交付和維護方面的技術型語言同局方交流，也樂於將部分技術口客戶關係，交給服務銷售經理來統一維護。或許我們這樣講，服務銷售經理在某種程度上可以認為是當時的本地網客戶副代表，這個類比應該是恰如其分的。

  不僅在地市層面上，在省局層面上，華為代表處也設置了相對應的服務代表。所以說，鐵三角中的客戶代表和服務代表的關係是最基礎的二元關係，這種關係也是最為樸素的。所以，值得我們探討的是鐵三角的第三角——產品代表。

  當產品經理僅僅是產品經理，尚且沒有被拔高到「產品代表」層面的時候，其實很多時候客戶經理經常把產品經理給代表了。因為早期的華為國內市場部，客戶經理被定義成專門負責客戶的人，而產品經理則相應地被狹義化為專門負責產品與解決方案的人。當客戶經理成為包打天下的超級英雄的時候，很顯然產品經理就要成為客戶經理背後的那個人，默默地為客戶經理提供最為精良的武器彈藥。

  那麼，為什麼早期會有客戶經理在客戶界面上屏蔽產品經理的情況出現呢？

  這個道理也很簡單，因為客戶經理是個萬金油，基本上華為全系列產品線他多少都懂一些，每個產品線都可以在某一個特定客戶來進行包裝營銷，只不過對於客戶經理來講，一旦抓住最初的商機，更詳細的產品信息可能就屬於他的知識盲區了，這個時候就需要專業性更強的產品經理出馬救場了。因此，做銷售項目的常態就是客戶經理每天見客戶，而產品經理則分布在不同的產品線，最多的時候在代表處層面一共有八個不同的華為產品線二線待機待命。一個客戶經理會對應至少幾個產品線的產品經理，而反過來講，一個產品經理也有可能對應幾個不同客戶的客戶經理。當銷售項目啟動的時候，就形成了臨時性的項目組，客戶經理和產品經理才會在客戶界面上出現一個空前的交集。

  所以，當時的華為客戶經理與產品經理經常在一起聊天瞎侃，自嘲為「狼狽為奸」。毫無疑問，這個「狼」指的就是客戶經理，而「狽」指的就是產品經理。

  正因為從精力分配上講，產品經理確實無法成為客戶經理「萬金油」似的人物，如果有一個能夠熟悉華為所有產品線、產品方案的產品經理出現，那這個人要麼是個天才，要麼就是個典型的「半瓶水」。所以，華為早期確實沒有專門提過「鐵三角」，而只是從實用性的角度出發，見招拆招，出現了客戶經理和服務經理的黃金組合。但在打項目的過程中，相輔相成、榮辱與共的「狼狽」組合就應運而生了。

  華為「鐵三角」這個叫法，2010年前後在華為客戶界面上叫得非常響亮，而相應的，也最先在代表處層面上設置了產品副代表。直到這個時候，才有了真正意義上的華為「鐵三角」的產品代表一角的專職人員。

  所以，當我們看到華為「鐵三角」這個概念型的東西的時候，千萬不要生搬硬套，尤其是那些還在起步階段的中小企業。「鐵三角」這個理念的提出，是典型的華為已經具備相當大的體量之後才有的事情。如果我們要學，則應該學「鐵三角」最原始的、最樸素的設置理念。

  如此，才算是學到了「鐵三角」的精髓。