區域管理文化：「放羊」與結果導向

  既然有了本地網文化，那麼從上層建築來看，就必然會有相應的監管問題。

  在相當長的一段歷史時期內，華為區域客戶經理都是坐鎮一方的地方諸侯，「生殺予奪」的大權在握，而且監管情況是標準的「天高皇帝遠」。如何對區域客戶經理進行有效管理，一直都是華為代表處內部一個很有技術含量的話題。

  就華為的早期發展來講，有兩個非常鮮明的管理理念貫穿其中：一個是灰度，對區域客戶經理給予充分信任，很多時候在嚴格管理和放任自流之間採取一種模糊的方式進行管控；第二個明顯特徵，就是唯結果論。

  

  首先談灰度。

  區域客戶經理通常是一個星期都不在省會辦公，不是在地市見客戶，就是在見客戶的路上。而且在銷售業績壓力大的情況下，代表處經常會提倡區域客戶經理在地市過周末，不准回省會城市打發業餘時間。這樣一來，很多區客就經常雙周回省會一次，甚至於一個月回省會一次，一是避免了中間的鞍馬勞頓，二是代表處倡導地市客戶經理能夠在周末和客戶打成一片，很多在辦公室沒法談或者不方便談的話題，在客戶的業餘休閒時間來談，會起到事半功倍的作用。

  銷售行業本身就有特殊性，這個崗位並不是以單位時間的單位勞動效率來產生價值的。換句話說，銷售人員沒有必要在辦公室苦熬時間，尤其是早期的華為國內市場部，並不提倡銷售人員加班，反而是要求客戶經理多跟客戶泡在一起，尤其是下班之後。這也正應了華為早期的另外一句語錄——客戶關係是第一生產力。

  普通國內銷售人員（海外銷售略有不同，後文會講）尚且如此，更加不用說遠離代表處辦公室的區域客戶經理了。這些人雖然在代表處的那一時半刻表現得非常馴服，但只要是龍歸大海，來到了本地網，那就完全是另外一副光景。

  本地網的一把手，原則上就是區客。

  區客下地市，本身就配有專車和專職司機，而且還擁有本地網宿舍租賃權力、辦公用品採購權力、保姆和廚師的聘任權力、水電煤氣宿舍雜費的費用管理權力、本地網宿舍主臥的優先使用權力等等。總而言之，所有資源都向著區客這邊傾斜。而對外的話，區客在地市是代表華為的第一責任人，所有華為本地事務，未必要由區客來決策，但必須要先知會區客。在有重大市場活動期間，有重大意義或風險的設備割接、上線期間，區客還要代表華為公司親臨現場督戰。當然相應地，區客手中也有十分充足的市場活動費用預算。

  很顯然，區客在地市層面上儼然就是華為地頭蛇，擁有非常大的工作自由度。如此一來，負責區客業務運作的管理層，就需要有極高的智商和情商，來把這些區客的能量最大化。

  所以，灰度就成了管理工作中的一個法寶。

  實際上，灰度本身也算是華為文化的一個亞種。關於這一點，我們後邊還會專門講。而就本地網工作中的灰度來講，首先區客們的工作時間就不固定，其次是工作場所也不固定。很多區客晝伏夜出，上午可能在本地網宿舍呼呼睡覺，到了下午區客們就有可能出現在客戶辦公室，到了晚上則又可能出現在了本地的某個飯店。就區客的工作範圍來講，他們在任何時間出現在任何消費場所，都不令人意外。

  並且，華為是典型的客戶至上文化，即便是你的領導對你不放心，過來查崗，看看他手下的區客們每天到底在干點什麼，你只需接過電話醞釀情緒，壓低聲音跟你的領導說一句：領導，我在陪客戶，過會兒就打給你。這樣的場景，所有華為基層市場口的領導都可以理解甚至是支持。

  除了工作事件和工作場所的不固定，還有市場活動費用的靈活使用。

  區客的工作看起來很威風，尤其在早期中國家庭轎車普及率還不夠高的情況下，大量華為剛剛走出校門的年輕人，居然就能夠帶著司機開著專車來跑客戶。但是，讓人頭疼的事情別人卻看不到。因為華為是嚴格區分客戶經理與產品經理的，客戶經理就是專門對口客戶的，產品經理就是專門對口產品與方案的。對口客戶這話說來輕巧，但實際上就地市層面來講，很多時候電信市局和縣局的大量關鍵客戶，客戶經理都必須認識並且能夠說上話。單單是這一句話，涉及的客戶人數就有可能是海量的，關鍵只有你一個人對口。

  舉個例子吧，如果你是對口《紅樓夢》里賈府的客戶經理。那麼往上說你要認識賈母、賈政，往下你還要認識焦大、小紅，至於那些位階不高但卻握有實權的晴雯、襲人等等，你更是個個都要臉熟。這樣一來，你的市場活動費用的支出一定是不好控制的。比如說吧，有一天你和焦大一起談項目，焦大說我們一起吃臭豆腐吧，邊吃邊聊工作。於是在路邊攤一坐，你倆就一人一碗臭豆腐熱火朝天地吃上了。路邊攤三毛錢一碗的臭豆腐，你總不能跟焦大AA制吧？對內，你也總不能拿起電話，把吃臭豆腐談工作的事情當成一次正式的市場交流會議跟領導專門申請支持吧？所以，當年區域客戶經理手中的市場活動費用，基本上是灰度最高的報銷門類。在此基礎上，所有地市的本地網客戶經理，都八仙過海，各顯其能，在市縣層面上長袖善舞，如沐春風。

  有時候，對於區客的管理，看上去似乎到了放任的程度。

  在實際工作場景中，早期的很多華為區客，甚至一星期都不收發郵件，而是集中在一周的某一天統一處理郵件。一是因為時間確實緊張，有時候某一個區客，會跨州連郡地負責兩個地市甚至多個地市，很多時候在某個地方剛搞完業務就又匆匆趕到下個目的地；二是因為華為嚴格到變態的信息安全制度，早期統一使用Nodes（後文解釋）收發郵件。使用Nodes就必須用本地網宿舍網線連接筆記本電腦，才能接入公司內網。或者是在外網情況下，使用華為內部VPN接入內網。而後者的網絡狀況往往十分不理想。所以很多情況下，華為區客跟客戶溝通都會使用方便外網登陸的Web郵箱，而不是跑回去使用內網。

  在這種處理辦公郵件十分不積極的情況下，區客們的直接領導往往也給予默許的態度，有時甚至代表處內部還會有一些不成文的規定。聯繫區客優先考慮區客的特殊工作環境，理解並主動為區客的工作創造便利條件。沒有急事就簡訊留言，有急事儘量直接打電話，避免郵件往來。除非有內部重要緊急郵件需要回復。即便如此也會有專門的秘書或者文員對區客進行提醒，而這些負責提醒的秘書對區客的態度一般也都十分耐心和藹，從心底里高看一眼。

  畢竟，早期給區客們的授權，實在是超出了代表處大部分普通華為人，也不由得代表處的普通員工會對區客刮目相看。甚至有些普通產品經理、普通技服工程師，還會對區客有懼怕心理。因為華為內部投訴，客戶代表就是華為內部客戶，客戶代表的投訴就相當於是客戶的投訴，就是華為優先級最高的投訴之一。

  行文至此，很多人一定會問了，華為的區客管理，怎麼搞得像是在培養軍閥？這樣的管理方式，難道不會引發問題嗎？

  負責任地說，一般都不會。因為區域管理還有另外一個重要指標——結果導向。

  對區客們工作過程的管理很難，而且在很多場合下都是區客在一線單打獨鬥，這樣的管理最後只能朝著一個方向發展，那就是唯結果論。牛皮不是吹的，泰山不是壘的，是騾子是馬拉出來遛遛。每個季度考核的時候，項目運作開標的時候，年底看銷售完成率的時候，就知道平時誰在玩命發展客戶，誰在偷懶睡大覺了。

  所以，漁夫剛剛下地市做區客的時候，我的領導就曾經不無深意地告訴我，此一去，要麼你就「放羊」了，要麼你就打出一片天地來了。沒人看得見你平時都在幹什麼，我們看得見的只有你的業績。

  「放羊」，又是一個帶著鮮明華為特色的詞彙。慶幸的是，漁夫當年沒有虛度光陰，也沒有「放羊」。那時的錘鍊，都成了今天漁夫在職場立足的底氣。

  有了灰度，有了唯結果論，依然還不夠。華為的緊箍咒其實還有一道，那就是內審和內控。

  關於內審、內控，後文還會專門講到。