自我批評文化：在自我修正中前進

  前面用了很大的篇幅講了華為管理文化中非常獨特的一些方面，這些獨特之處根植於華為公司文化，其他公司要想單方面模仿，實際上非常困難。因為外人中的大部分都是「只見樹木，不見森林」，要想學習這個體系，就必須搞清楚其中的各種邏輯關係，搞清楚了其中的邏輯關係，才有可能去複製整個華為體系。對標華為體系的成功，才是真正的成功。

  然而，即便已經發展到了今天，華為依然不滿足，依然在時刻反省。歸根結底，這又是華為文化中非常成功的一點——自我批判。

  這四個字並不是孤立的，而是被寫進華為核心價值觀的。華為核心價值觀包括六句話，二十四個字——成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作。

  自我批判，這四個字有沒有似曾相識的感覺呢？沒錯，這四個字同樣也是中國共產黨黨建的重要理論之一。

  我們平時掛在嘴邊上的，是黨的三大法寶——統一戰線、武裝鬥爭、黨的建設。除了這三大法寶之外，我黨還有三大作風——理論聯繫實際、密切聯繫群眾、批評與自我批評。所以，如果說中國有哪家公司模仿中國建黨建軍理論模仿得最為惟妙惟肖，華為說第二，沒人敢說第一。

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  批評與自我批評文化，在華為就是這樣一種神奇的存在。

  或許對於很多企業，哪怕對於很多政府事業單位來講，這樣一句話很多時候都被當成了教條。然而，一個號稱中國最大私企的華為，卻在十分認真地落實這句話的精神。這樣的執著，這樣的信念，值得很多人去反思。

  華為的批評與自我批評組織生活會，是每年一度的。這樣的會議組織，是需要全員參加的，也是需要逐級升高層面的。

  舉個例子吧，批評與自我批評首先要在最低層級的部門內部展開，然後接下來就要上升到上一級部門。下一級部門領導先是組織並開展部門內部的普通員工進行批評與自我批評。接下來，下一級部門領導則要作為普通員工，參與上一級的批評與自我批評會。如果有必要，原部門的骨幹員工們也要隨同參加。

  最重要的是，華為內部規定，批評與自我批評會期間需要大家暢所欲言，言者無罪。只說缺點，不准說優點。領導可以批評員工，員工當然也可以批評領導，總的原則是要力求深刻。正如郭德綱經常掛在嘴邊的，關於相聲「砸掛」的一個遊戲原則——台上無大小，台下立規矩。

  不過，話雖然是這麼說的，所有的內部輿論導向也是如此引導的，然而，實際操作起來依然是困難重重。領導批評員工容易，但要求員工批評領導，則是一項技術活。

  華為畢竟是個企業。大家來到這裡雖然也浸淫了華為企業文化，也都有著一個大體還算陽光的主人翁心態。但說一千道一萬，企業希望員工付出的，是業務能力，員工則希望從企業拿到報酬以養家餬口。

  這樣的想法其實並不低級，從本質上講，企業與員工就是這種關係。

  在此基礎上，員工首先要保證能夠在公司立足，其次才能談高尚的情懷。我們經常說的一句話，公司開會的時候「對事不對人」。然而這句話一定要結合中國的傳統文化一起來理解才行，如果簡單粗暴地實踐這句話，即便是在深得狼性文化真傳的華為，在公司內部處處樹敵也是不明智的。就中國人的文化傳統來講，雖然喊的口號是「對事不對人」，但多年以後，很多人記住的都是面紅耳赤的爭吵場面，而不會記得當初究竟因為何事而發生爭執。

  因此，在批評與自我批評會上，很多普通員工在發言的時候絞盡腦汁，提前就要打好腹稿。如果冷不丁讓你在眾位同事面前，甚至是在你領導的領導面前公開評價你的領導，哪怕說錯一句話，過後你都要承擔所有的後果。雖然原則上講，組織生活會上你不管說什麼話，領導都只能是笑呵呵地面對你的評價。然而，在很多中國人的笑意背後，你都能感到一種冰冷。

  於是在漁夫所經歷的華為內部批評與自我評判會議上，批評別人時都充分體現了中國人的折中文化。說缺點實際上都是在反串，比如批評領導不顧自己的身體，強行加班；批評領導對家庭不管不顧，只顧加班。當然，也有很多新員工第一次經歷這種場面，在組織氣氛的感知上有所偏差，所以也偶爾會有一些讓人尷尬的場面出現。但是一般來講，新員工屬於華為內部相對比較弱勢的群體，他們的弱勢是，即便批評得有理有據，別人聽了也都是一笑置之，沒有分量，也做不得數。

  因此，批評與自我批評這句話，往往真正能夠起到作用的是後半句——自我批評。所以我們黨的三大作風之一「批評與自我批評」來到華為公司內部，也就只總結了「自我批判」這一條。

  從另外一個角度看，如此總結方式也真正體現了以任正非為代表的華為管理層對人性分析的老辣之處。總而言之，華為成長到今天，自我批判的精神一直相伴左右。

  儘管外界有各種議論和評價之聲，但華為卻始終不為所動，堅持以我為主，不斷對自己的現有體系進行反思與揚棄。

  這樣的華為，令人恐懼。

  結束語

  業界有很多關於華為的書籍，只要談到華為管理文化，言必稱《華為基本法》。

  沒錯，最終成文於1998年的《華為基本法》，的確算得上是華為的「管理總綱」。但這部「基本法」所採取的記敘方式，實際上是羅列。換言之，華為是先有了自己的特殊管理方式，後來才總結提煉出了《華為基本法》。如果從這個角度出發，《華為基本法》只能算是一個凝固的、靜態的、死板的公司管理條例，如果研究華為的第一步是死摳《華為基本法》，那麼一定會越琢磨越糊塗。

  同樣的一句教條，未必是放之四海皆準的真理。如果想了解華為管理文化，先要吃透華為的種種教條之間環環相扣的關係。這樣，《華為基本法》上面的條例，才可以被活學活用，成為流動的、適用的東西。

  所以，在這一章的最後部分，漁夫專門來提一提《華為基本法》，目的並非推廣《華為基本法》，而是要讓大家知道，《華為基本法》是當年華為對自己多年以來管理經驗的總結。

  事實上，看完漁夫在本章對部分華為子文化的介紹，我們每個人的心中已經有了一本無形的《華為基本法》，而在這些無形的《華為基本法》中間，沒有任何兩部是完全相同的。

  這就是漁夫想要傳達的思想。