案例文化：好記性不如爛筆頭

  會朗朗上口地講任老闆的語錄，而且還在大比武文化中不斷磨鍊自己的業務實踐，這樣的華為人做得依然不夠。

  好記性不如爛筆頭，很多東西要整理成冊，代代傳承。

  光靠一個任正非的智慧，顯然只能在上層建築或者理論堆疊方面做到盡善盡美。而華為的前進，還要依靠大量中基層員工的勠力同心。關鍵是來自操作層面的案例總結，這才是真正能夠應用於一線的東西。

  就華為的人員流動性來講，雖然有高薪酬框架的加持，但離職率基本上跟整個ICT行業的其他公司沒有任何區別，高強度的工作、高壓力的競爭，以及技術演進的日新月異是造成整個ICT行業人員流動速度頻率非常之高的重要原因。因此，公司內部同一個崗位上的人員是不固定的，而且還存在著調動、升職、轉崗等各種可能性。因此，當員工在其階段性的崗位上任職的時候，就需要對他的一些經驗進行有形的保護與保存。

  有很多公司，雖然是大公司，但是每個崗位交接缺乏流程保證，崗位經驗缺乏傳承，因此別看是大公司，依然弄得像個草台班子。新舊交接之際，老人手裡所有的東西都是黑匣子，一攤子事說不清道不明，此前的不管成功失敗都有自己的一本帶著潛規則的黑台帳。別說讓這些人給後來人傳授經驗，不給後來人挖坑就不錯了。至於說大公司之外的廣大中小公司，工作的交接就更加談不上正規性了。

  華為，恰好就洞察了每個人崗位經驗值的寶貴。

  正如任正非語錄所言，「資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息」，人力同樣是一種資源，人力離開本崗位，一定會造成本崗位資源的暫時性短缺。

  華為內部嚴格的崗位交接制度，是避免這種經驗流失的好辦法。只不過嚴格的崗位交接是一種被動行為，是一種嚴防死守的負向思維。所以從人性角度出發，如果想要更好地解決這個問題，就必須運用正向思維，充分調動原崗位員工的積極能動性，激發他們為公司獻計獻策的熱情。事實上，這種從心理學角度出發的問題解決方案，我們在本章中已經不是第一次涉及了。

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  基於所有以上考慮，華為W3系統案例庫應運而生。

  W3是一個華為內網網站的簡稱，其網址是。讀到這裡的讀者也不用嘗試去登錄這個網址，因為你肯定登不上去。即便你想用黑客手段黑入這個網站，都不可能，因為行業的特殊性，在信息安全方面華為已經做到了極致。至於當時為什麼起了W3這個名字，漁夫也不太清楚。我們只知道，長期以來，W3是華為人應用最為普遍的內網OA（自動化辦公）系統。而且隨著智慧型手機的不斷普及，為順應時代潮流，華為內部還出現了W3的手機App。

  W3網站上面有很多好的流程模塊，其中相對於其他公司比較特殊的一個模塊就是案例發表系統模塊。這個模塊的意思是，華為人在某個崗位上需要晉升之前，都必須發表足夠數量的內部論文。而收集你的內部論文並且為之評級的系統，就是這個案例發表系統。

  我們換個角度來看這件事，當一名新人進入華為就職，華為給你設計了兩條發展路徑，其中一條是崗位與薪酬發展路徑，也叫作「定崗定薪」；另外一條路徑則是專業能力發展路徑，叫作「任職資格」。

  其實前一條發展路徑十分容易理解，大部分中國公司都有這一條，而且在很多國企與事業單位中，這個級別還被賦予了行政含義，從而進行了神聖化。而後一條發展路徑，則不多見。關於這兩條發展路徑的問題，我們後邊還會詳細講，這裡先點到為止。

  華為的案例發表文化，恰恰就是和任職資格強相關的。

  任職資格的評定標準之中，本崗位的業績算一個參考項，但問題的根本並不在這裡，崗位業績對於定崗定薪影響的權重更大一些。任職資格的本意就是考察專業能力，所以你的崗位業績可以不出眾，但你必須能夠證明你確實是具備專業能力的。因此，你必須有資料支撐和案例輸出。而你平時發表在案例庫中的論文，則是任職資格晉升的硬指標，尤其是對那些工作兩年以上的老員工而言。

  案例發表的功夫在平時，因為當每年的任職資格評審到來的時候，臨時抱佛腳式地突擊上傳論文實在倉促、來不及。沒有論文支撐就無法參加當年年度的任職資格評審，你也就白白錯過了一次任職級別提升的機會，而且下一次只能等明年。

  於是，大部分工作超過兩年期的老員工，平時都在悄無聲息地向案例庫發表論文。這些論文，基本上就代表著自己在本崗位上的智慧結晶，往小了說也都是經驗之談。根據親身項目經歷匹配華為內部流程所寫出來的東西，具備非常強的可參考性與可複製性。而且論文的發表並不是單向的，它是一個嚴格的有來有回的閉環系統。論文上傳到系統，系統內會安排華為內部專家團進行評審，最後給出論文的評級，級別高的還會被高頻率轉發。論文被正式上傳到案例庫中之後，通過某種查詢與推送方式，看到你論文的同事就會越來越多，於是你的論文下邊還會出現很多評論，這樣信息的交互也就開始了。搞不好以文會友，你還會結交一些華為內部兄弟代表處同樣崗位的好朋友。

  雖然看上去，W3案例發表系統的出現已經足夠讓華為與眾不同。但實際上，案例發表的文化在華為俯拾即是。

  就拿華為早期的技術服務人員來講，技服人員往往手中會有一個命令或者故障查詢手冊之類的東西，比較出名的被叫作華為「慢慢來」（MML）。「慢慢來」實際上是由MML這個單詞縮寫演繹而來，真實的叫法應該叫「人機對話語言」（Man Machine Language），只是因為這個命令查詢手冊太好用了，太具備指導一線實操的價值了，因此被廣大技服人員暱稱為「慢慢來」。

  這樣的「慢慢來」，就算是強大的華為內部資料庫之一。

  在強大的當前資料庫基礎上，早期華為還開放了廣大技服人員的意見反饋窗口。這個專門的內部電子流，在一段時間內被稱為是「合理化建議」電子流。其中主要部分就是對實際開局、調測、排障過程中的一些經驗的再總結。對於很多有技術情結的老員工來講，即便是不給任何激勵，他們也願意將自己的一些經驗通過內部論壇等方式反饋出來。更何況，一條合理化建議被採納，華為還有價格不菲的獎勵。這樣的後反饋和不斷優化，是華為技服的法寶之一。

  總而言之，案例文化的成功推廣，是華為不同於中國其他公司的鮮明特點之一。這個文化的基本道理大家都懂得，可能也有很多其他公司在嘗試推廣，但毫無疑問的是，在操作層面上對人性和心理把握更加準確的華為，在這方面的踐行是極其成功的。