異地化文化：流官制度和改土歸流

  前面談高壓線文化的時候，捎帶腳講了一點關於異地化的話題。

  市場銷售口人員的異地化，在華為早期其實是十分流行的一個強制要求。

  這個要求的出現，主要是基於華為管理哲學中的「性惡論」。

  在很多公司，內部規章制度的出爐都是基於人性本善。也就是說，我首先承認每個員工都是道德高尚的人，在此基礎上我們再防微杜漸，研究一些杜絕大家做壞事的手段。而華為則反其道而行之，華為管理哲學是默認每個員工都是道德上有瑕疵的人，在誘惑面前，再堅強的道德楷模，依然有可能做出傷天害理的事情。在口頭，誰也不用比誰嘴硬，因為口說無憑，更不用說老祖宗還有「慎獨」的說法。或許老虎凳、辣椒水，乃至金銀財寶都對你不起任何作用，但是在美人計的攻勢之下，你搞不好就背叛了自己的革命理想，這事誰都說不好。

  所以，在默認人性本惡的情況下，很多的規章制度制訂起來反而就更加容易了。如果人性的惡不能完全杜絕，那麼索性就默認一些自然人的小瑕疵。於是，在華麗麗的規章制度之下，必須要用潛規則或者人治的手段來進行校正工作。如此一來，華為的「灰度文化」就出現了，灰度文化後邊還會談，這裡先不細說。在人性本惡的大背景之下，規章制度的另外一個方向，就是把帶有人性瑕疵的自然人放在無法犯錯誤的環境之中。於是，異地化文化也就出現了。

  不管是灰度，還是異地化，其實都飽含了任正非其人管理學上的一些哲學思維。當然，還有他對於人性的深層次認知，還有在對人性深度認知之後的加以疏導利用。

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  嚴格意義上的異地化，其實從市場應屆畢業生二營畢業分配時期，就已經開始了。

  對於應屆畢業生來講，有兩個天然屬性是擺脫不掉的，一個是戶籍所在地，一個是學籍所在地。戶籍所在地一般指你的家鄉所在省份，學籍所在地一般指你的畢業院校所在省份。如此一來，分配原則也就確定了。

  有很長一段時間，都是遵循「對角線」分配原則。

  舉個例子，如果你的老家是黑龍江省的，大學所在地是北京，你就大概率會被分配到大西南的雲貴川地區。又或者說，你的家鄉是福建省，大學所在地是上海，你可能就直奔陝甘寧了。或許有特例，比如你的家鄉是遼寧省，而你的大學又湊巧是在雲南，如此一來，就只能是選擇跟這兩個省份距離都比較遠的代表處——新疆，或者是浙江。

  除了任正非的哲學、心理學智慧，華為的這種工作分配方式似乎也借鑑了中國歷史上著名的「流官制度」。中國古代的流官制度，是保證幾千年來中國「皇帝—地主—農民」三元帝國社會體系穩定發展的一種最基本的官僚組織形式。通俗一點說，流官制度也就是官員異地任職，並且在此基礎上，異地就職的官員任期也是幾年就要變動一次。

  除了異地就職，為什麼還一定要嚴格控制任期呢？

  因為人是一種生存能力極強的生物。只要給予充足的時間，很多官員都能夠迅速融入辦公所在地的環境。所謂「為官一任，造福一方」，一方面是說這位官員迅速進入了自己的角色，在工作崗位上充分發揮了自己的作用；另一方面，就是這位官員已經在本地紮根了。從「造福一方」的結果來看，至少本地的人力安排、關節打通、資源調動已經完全不在話下。

  所以，對於總部來說，「造福一方」固然好，但是本著人性本惡的最基本的價值判斷，「造福一方」也就意味著你的本地業務漸漸理順，你的惰怠之心就有可能漸漸滋生。如果說單是惰怠倒也算了，如果再有腐敗之心，乃至謀反之心，那就成了總部的心腹之患了。從這個角度而言，一個業務出色但紮根本地的官員，在朝廷眼裡還不如一個勤政但業務並不出眾的官員。

  同樣的道理，適用於華為的代表處銷售人員。

  很多公司的銷售人員都是由本地產生，比如北京人做北京的業務，上海人做上海的業務，至少也是在本地定居的外地人來做本地的銷售。道理很容易理解，這樣做的好處是語言文化相通，業務做起來確實很有黏性。一個東北銷售跟一個東北客戶，一頓小酒喝下去，倆人關係馬上就變「老鐵」。一個四川銷售跟一個四川客戶在一起混久了，不用多說一句話，那種「袍哥」之情馬上就溢於言表。

  然而即便如此，在很長的一段時間內，華為卻在實行嚴格的流官制度。

  很多時候，華為的銷售給人的感覺是非常年輕，非常具有狼性，但是仔細分析起來又顯得跟本地格格不入。在一起喝酒聊天的時候，別人都是一口本地方言，只有華為客戶經理們傻愣愣的一口普通話。不僅如此，由於年齡差異，華為的銷售人員往往和本地客戶都有代溝，別人聊的是孩子票子車子房子，但華為的年輕人很多都是剛剛離開學校不久，這些話題顯然距離他們非常遙遠。

  更加要命的是，本地客戶們心裡也都門兒清，眼前的這個年紀輕輕、愣頭愣腦，每天穿著西裝、打著領帶到處晃悠的華為銷售，其實再過幾年就不在本地了。而他們在華為職場的下一站在何方，連他們自己也不知道，只能服從華為公司的統一安排。所以，跟這樣的人交朋友，幾乎沒有任何現實意義。

  最為極端的一種情況，幾年之後這些年輕的銷售人員不願意被剝離出已經打開局面的市場環境、客戶資源，還有人際關係網，甚至會偷偷地在本地娶妻生子。但是華為嚴格到變態的任期制度，同樣讓他們逃不掉被調離的命運。很多人並不敢輕易打離職的主意，因為華為給你的光環足夠炫目，如果沒有了這個光環，誰還能保證你之前的那些所謂人脈是不是真正能夠為你所用呢？

  然而，就是靠著這樣的一批年輕人，長期以來華為在全國各地乃至全球各地業務做得非常成功。一直到2010年前後，華為開始大張旗鼓進入手機行業，才陸續出台了一批允許銷售人員屬地化的相關政策。不過條件十分苛刻，想要屬地化的華為銷售，必須以降薪降級為代價，並且在華為職場上，也會給你設置各種天花板。

  說白了，業務絕對不能落在個人手上，寧可犧牲業務效率，也要保證業務安全，這就是當年華為在高速增長期的另外一件管理上的法寶。

  或許，我們可以用更加通俗的視角來看待這種嚴格的異地化管理方式。

  華為的企業管理核心，都來源於任正非的軍旅背景，所謂的銷售人員開拓市場，跟在戰爭年代的上前線打仗沒有什麼區別。既然如此，如何保證銷售人員在一線的戰鬥力，才是華為公司發展的原動力，當然也是避免地方腐敗、地方做大的一件利器。與此同時，用不近人情的調動方式一視同仁地面對各個市場各個代表處，也更加鐵腕地從橫向上保證了華為文化基因的擴散。

  縱向上有老員工傳承，橫向上有異地化保證，華為公司文化又焉能不強大呢？