導師文化：狼群中的溫情

  很多公司都有導師制，尤其在一些早期八十年代轉型而來的國有企業，師傅帶徒弟的標準老式叫法更是帶著那個時代的鮮明烙印。只不過，很多公司的所謂「導師制」，不是虛有其表，就是掛羊頭賣狗肉。特別是在深圳的一些私人小老闆的企業里，雖然也在有模有樣地臨摹華為的「導師制」，但多數被弄成了擺設不說，有時候還會憑空讓人感到一種惡搞式的東施效顰。

  華為導師制，實際上是承接狼性文化而來的一個產物。

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  這是一個有機整體，也有一個邏輯上的對應關係。

  貿然把華為導師制拿過來，當成一個獨立個體來膜拜和推廣，並不可取。

  狼性文化硬的東西太多了，需要一些更加有黏性的東西幫助新員工立足，否則唱著「同學們大家起來，擔負起天下的興亡」的《畢業歌》從入職培訓一路走來的應屆畢業生，剛剛進入華為職場，馬上就會感受到來自這個社會的深深的惡意。

  說好的理想呢？說好的情懷呢？

  往小了說，這名員工可能會選擇培訓之後就離職，如此一來華為投入的周期長見效慢的一營二營培訓的意義又在哪裡呢？而事實上，培訓後即離職的現象，當年確實是屢見不鮮的。往大了說，這名員工不管留在華為還是離開華為，可能都會導致心理扭曲，帶著一種報復新人乃至報復社會的心態行走於世，這就等於是職場上的一顆定時炸彈。

  所以，導師把你扶上馬再送一程，就成為非常必要的一件事情。一來讓你平穩地度過適應期；二來還是那個最終目的，把你培養成一名合格的「華為狼鬥士」。

  我們不妨以一個局外人的身份來考慮這件事，或許能夠得到更多的啟示。

  先說老國企吧，老國企的師傅帶徒弟確實是個非常好的體制，這個事情往上追根溯源的話，還能遠遠地看到古代學徒制的影子。當年的那些老師傅有些是身懷絕技的，但是肯不肯把看家本領傳給你，就要看你的修行與造化了。所以說，一個小學徒跟了老師傅，一開始不是讓你學藝的，而是先從端茶倒水開始干起，弄不好這三年下來也就是學個端茶倒水，最多給你添一個洗衣做飯刷碗拖地的營生。即便如此，老師傅多半還是不能傾囊相授，多少要藏一點看家本領。這種體制最後走出來的師傅和徒弟關係往往是真的不錯，但是人情社會的一些弊端也顯而易見——凡事不看僧面看佛面，有時候倒是把公司利益擺到後邊去了。

  反過頭來，看一些變了味的「導師制」。

  既然人情型的師徒制無法滿足如今的新時代企業管理的需要，那麼契約型的總是可以的吧？契約型的往往走著走著就跑偏了，尤其在今天的中國。

  比如說好好的企業文化，很多公司搞來搞去就成了傳銷；好好的員工拓展訓練，很多公司搞來搞去就成了折騰員工。原本出發點不錯的東西，因為過度的契約化和強制化，最後就成了中國特色的企業管理。

  這一點，在深圳尤甚。

  首先說華為的導師制不是完全的契約制，既然是柔性的東西，就是在契約的基礎上加上了人情，這樣才算是狼性公司文化的一個有效補充。這樣的操作模式，是以華為普遍的高薪留人機制為基礎的。華為人離開華為，多半都不是因為薪水沒有到位，而是因為對華為文化產生了排斥，或者自己的個人情況已經不允許繼續在華為奮鬥。在此基礎上，才有了各種條條框框，各種類似於導師制這樣的額外要求，有了那些KPI硬指標之外的東西。

  這樣就真相大白了。

  深圳一些小公司，因為道聽途說了很多華為的管理方式，照方抓藥的時候卻只看皮毛。他們本來就給員工發著沒有多少競爭力的薪水，在IT行業人員流動性極高的情況下，卻事事都要向華為靠攏。動不動就讓人唱企業文化歌，跳企業文化舞，高喊老闆萬歲萬萬歲。再下來就是各種名目的企業團隊建設，到最後是用了大家本來不多的休息時間，讓他們在業餘還要談工作。導師制也是如此，所謂的導師名頭，被硬性攤派到老員工頭上，本來就已經被本職工作折磨的苦不堪言，還要帶上一個「拖油瓶」。華為那邊的導師是帶新員工有獎勵，到了這些公司手裡就成了老員工帶不出新員工就負激勵和連帶責任。本來公司連選人用人留人都成了大問題，「導師」本人都尚且朝不保夕，又怎麼能讓他們靜下心來帶出一個好徒弟呢？

  一句話，中國企業現階段普遍性缺乏「工匠精神」，就根本沒辦法用純契約的形式，固化一個相對比較長遠而人性化的「導師制」。而華為用高薪留人外加老員工傳承企業文化的內核，以契約制和人情管理雙管齊下，保證了幾十年以來以老帶新工作的順利進行，也保證了華為新員工源源不斷地補充進入後備梯隊，同時將華為文化代代相傳。

  漁夫本人，在華為期間曾經歷了三任導師。

  作為一名客戶線出身的市場人員，漁夫在參加一營培訓的時候，就遇到了在華為期間的第一任導師。這位導師是一位代表處技服工程師，是專門為下到代表處實習的一營培訓生安排的臨時技術導師。這位技服工程師，沒有教漁夫太多的專業技能，也沒有體現出太多的華為人的職業素養，而且在相處過程中，我們之間還出現了關於知識傳授方面的口頭衝突。

  一直到很久之後，我才知道，當時的這位導師其實是出身於「山東華為」。所以，當時他的很多言行舉止，過後看來都是可以理解的。

  關於山東華為的話題，後文還會講，這裡先按下不提。

  漁夫的第二任導師，是二營培訓期間華為客工部實習的一位美女導師。

  這位導師和漁夫相處的時間極短，但留下的印象極深。

  自從進入華為大門，長達半年多的時間，第一次擺脫掉了理論學習，並且有幸參加了蓬勃發展時期華為的客戶接待工作。這在當時的應屆畢業生看來，等於是叩開了另一個世界的大門。在短短兩個星期的客工部實習中，漁夫先後參與了大概三次相對完整的客戶接待工作，其中有半陪性質的接飛機、安排車輛、陪吃晚餐等內容，也有全陪性質的接送飛機、深圳市內遊玩、公司總部參觀等活動。在此期間，漁夫的這位美女導師事無巨細，悉心輔導，給了一位剛剛畢業進入社會實踐的年輕人以最大的幫助。

  在華為任職期間，「導師」這個詞，第一次給漁夫留下了美好的印象。

  接下來被分配到代表處，迎接漁夫的，就是第三任導師。這位導師，就是在市場一線實際工作崗位中的一名真正的業務導師。

  漁夫的這位導師，算得上是十分平易近人的一位華為老員工，性格也十分隨和寬厚。如果單論市場線客戶經理業務能力，我的導師在華為應該屬於中上等的人才。只是有一點，華為的狼性文化決定，性格太過敦厚的客戶經理，並不容於華為的內部職場。這樣的屬性對外可以，但對內的話很難搶到最好的資源，最後只能是物競天擇，適者生存。這一點其實很重要，這也是華為文化所固有的一部分。隨著接下來文字的慢慢展開，大家對這個內部的淘汰機制，會有一個更加清晰的理論認識和邏輯重構。

  所以，漁夫的這位導師，能夠幫助我實現最快速的華為職場軟著陸，但是對於此後我在華為內部的成長來講，卻並不是一個最好的選擇。此後事件發展，也充分印證了這一點，這位導師後來在內部職場發展命運多舛，最終選擇了早早離職。換個角度看，導師的離職也讓我本人缺少了一個最好的內部人脈關係。在那之後，華為內部刻意營造出的導師制淳樸師徒關係，也就離我遠去了。

  時至今日，漁夫和自己的導師在生活中依然保持著非常好的關係，但是就華為內部職場來講，屬於我們的江湖早已雁過無痕。