讓員工們相互激發內在動力

  家裡來客人的時候，小孩子會在客人面前異常興奮，他們總有一種強烈的表現欲望，這通常被人們稱為「人來瘋」。其實這種現象非常普遍，不僅存在於兒童，許多成人在公共場合也會出現「人來瘋」的現象。心理學上把這種「人來瘋」的心理和行為稱之為「社會促進效應」。

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  最早研究這種現象的是一位社會心理學家。他偶然發現，自行車運動員訓練的時候，單獨訓練時騎車的速度要比和多個運動員共同訓練時慢百分之二十。後來，他又找來一些小孩，讓他們干一種活：繞魚線。把他們分成兩組，一組是一個人單獨繞，另一組是集合起來一起繞。結果發現，一起繞線比單獨繞線的效率要高百分之十。他據此得出結論：個人在集體中活動的效率要比單獨活動的效率高。

  後來，心理學家孟斯特伯和莫德又相繼做了類似的實驗，他們發現在社會促進的作用下活動效率有時也會降低。他們通過實驗發現，背誦詩歌、寫作文、做數學題的時候，還是單獨一個人效果好一些。如果和別人一起做，或者做的時候旁人盯著看，反而會感到心慌意亂，從而降低活動效率。

  那麼，活動效率的提高或降低由什麼決定呢？心理學家認為，一個人從事的任何一種活動，總有熟練的地方，也總有不熟練的地方。如果熟練的成分占優勢，那麼社會促進作用就表現為活動效率的提高；反之，如果不熟練的成分占優勢，就表現為效率的降低。

  我相信，在日常生活中許多人都有過這樣的體會：獨自一人吃美味佳肴，會覺得沒滋沒味，如果幾個人在一起吃飯，即使是最普通的食物也會感覺十分香甜，食慾大增；許多人一起看世界盃，吶喊的聲音更大，次數更多；幾個人一起走路也會感覺比自己單獨走要快，而且還不會覺得太累；通常情況下，當有領導在場時，受關注的員工雖然注意力有所分散，但一定會更加努力工作。

  社會促進效應所蘊含的管理意義很早就已為人們所知，早在19世紀歐洲工業革命期間，企業管理者就發現，鐵匠工人錘打鐵皮的速度會因為同事在旁邊而增加。

  正因為如此，當時的企業管理者就利用群體對個人產生的心理影響來激發被管理人員的潛能。於是，把先前的工作方式變為班組式，通過班組作業，讓企業中各員工間的關係成為一種競爭性的夥伴關係，使員工在競爭中產生持續的內在動力，盡最大努力完成本職工作，充分體現自身價值，實現「社會促進」的目的。

  哈佛的一位心理學家對引發社會促進效應的心理機制曾經做過這樣的解釋：一個人在其他人工作表現和動作的外界刺激下，能引起同樣的或相似的心理反應和動作表現。因此，在今天，許多管理人員為了更好地發揮「社會促進效應」的作用，把這種潛在群體之中的心理因素公開化。因此他們傾向於採用大辦公間，無論是普通員工還是技術人員，即使是管理者也只不過是用低屏障相對隔離，這樣就能最大限度地體現員工的群體性，以及在辦公空間上的集中性，達到藉以刺激員工的目的，最大限度為企業創造更多的價值。

  當然，這種社會促進效應的產生也有其局限性。一個團體能否實現增值，主要取決於這個團體成員的協同方向和程度，企業管理者一旦運作「團體」不當，其效果當然也是負面的，並且可能會在一定程度上產生有增無減的群體遏制作用。