善於借勢，實現雙贏

  萬達決定做商業地產後，第一個想法就是「傍大款」。在這之前，萬達也做過一些收租物業，有七八個小型商場和酒樓，但經常欠租，逼得我們成立了一個收租隊。為了防止這種現象，我們提出收租物業一定要找實力強的租戶，要向世界500強收租，並且決定從沃爾瑪開始。

  我就約沃爾瑪主管發展的副總裁，約了很長時間才見到面，他聽完我的想法就笑，這是一種輕視的感覺，可能想這么小的公司怎麼敢提出和沃爾瑪合作。我就反覆跟他講，我們有好的條件。最終，他同意先不談合作，先做一個項目試試。然後，我又親自去深圳，數次遊說沃爾瑪亞太區執行長。歷時半年多，前後幾十次的遊說，沃爾瑪終於答應和我們在長春合作第一個萬達廣場。我們想方設法把項目干好，讓沃爾瑪覺得可行，繼續跟我們合作。干到第五個萬達廣場的時候，沃爾瑪同意跟我們簽一個戰略合作協議。我們拿著這個協議，開始「忽悠」更多的企業跟我們合作，包括國內的蘇寧、國美等，這些品牌對萬達廣場早期的發展起到了非常大的作用。站在巨人的肩膀上，可以看得高、走得快，所以這個戰略是成功的。

  ——2012年王健林在清華大學的演講

  王健林善於借勢。2002年，萬達嘗試向商業地產轉型，首先想到的是要與世界500強公司合作。

  但是，當年想拉世界500強的沃爾瑪入伙，實非易事。「當時，沃爾瑪很牛的，我要約他們一個主管發展的副總裁都約不到，後來是通過友誼集團的老總才終於見到的（當時沃爾瑪跟大連國有企業友誼集團開了一家合資公司）。我就跟他一頓忽悠，你們既然能來大連擴張，肯定也會想去其他地方，友誼集團不會出去，但萬達在全國將近30個城市有分公司，我可以在好的城市選位置跟你們合作。」

  在商談了兩三次後，沃爾瑪的副總裁還是無意拍板。無奈之下，王健林又想辦法見到了當時沃爾瑪亞太區的執行長鍾浩威：「我跟他也談了好幾次，熟悉之後，『老鐘頭』終於鬆口，說咱們先別說戰略合作了，先搞一個，看看情況。」

  因此，在2004年長春萬達廣場開業時，消費者便看到了沃爾瑪的招牌。隨著萬達廣場經營業績的節節攀升，讓最初將信將疑的沃爾瑪打消了疑慮。趁熱打鐵，很快沃爾瑪又和萬達合作了五個項目，事實證明這五個項目也都挺火。「從第三年開始沒說的了，我們的合作雖然還要一店一報，但容易多了，沃爾瑪基本上就跟著萬達走了。」

  有人不禁要問，在當時既然沃爾瑪那麼「牛氣」，王健林為何非要知難而上呢？「中小店鋪的特點是『可以同甘，不能共苦』。這種店鋪好的時候沒有問題，商家挖空心思想進來，甚至是行賄也要進來。但是在培育期，或者之後出一點問題，這種店鋪就容易出現關門走人的情況，影響購物中心的整體氛圍；如果是大的主力店，它進來後要進行較大的設施投資，不可能遇到一點困難就撤出，這種主力店穩定性較好。所以萬達在招商中，通常要拿出較多的面積，安排大大小小的主力店，起著穩定場子、增強號召力的作用；剩下的那一部分再給中小店鋪。這樣才使購物中心做到一開始就比較穩定，或者說即使遇到困難，也不至於關掉。這是萬達從多次失敗中總結出來的重要經驗。」

  王健林很早就發現，在美國的購物中心裡，有50%的主力店主要是百貨、超市兩種業態。對於主力店來說，大多數地是白送的，有一些甚至連店鋪也是送的，即便有租金也是非常低的。那為什麼地產商還要把主力店拉進來呢？答案很簡單：依靠主力店來吸引人流。

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  在抱住了沃爾瑪的大腿後，2005年萬達又和國美電器結成了同盟關係。國美是中國知名的家電零售連鎖企業，身處行業領先，但其最大的競爭對手蘇寧電器逐漸擴大規模，並開始嘗試經營面積超過一萬平方米的大店，面對對手的步步緊逼，國美也必須在經營規模和內容上進行突破。萬達的出現如同雪中送炭。

  考慮到國美在業界擁有的廣泛聲譽，其品牌知名度對帶動消費者有重要影響，又是新手，對地產商的要價不高，萬達果斷選擇結盟，不只到手一個知名品牌，更增加了一個與其他主力店競價的砝碼。可謂是一舉兩得，皆大歡喜。

  就像王健林所說的，只有站在巨人的肩膀上，才可以看得更高、走得更快，所以「傍大款」「借東風」的戰略是非常成功的。

  在商業社會，獨行俠不再是一種勇氣和風骨，更多的是一種稚氣和愚蠢，唯有合作共贏，才是明智之舉，才是獲得成功的良方。

  當合伙人模式越來越被地產開發商所推崇時，「龍頭」萬科在合作開發模式中早已發展為行業標杆，不斷受到同行的追隨和效仿。

  從2005年開始，從謹慎探索到大規模運營，合作開發逐漸上升為萬科的主流開發模式。這樣的開發模式讓萬科以最小化的槓桿撬動了最多的土地和金融資源，並帶來銷售規模的急劇擴張。

  甚至可以這樣說，萬科的銷售收入在短期內從500億迅速上升到1000億，加之資產收益率的不斷提升，幾乎完全有賴於合作開發。

  在2013年的六七月份中，萬科拿下的三個「地王」中有兩個都離不開合作開發，在土地市場上構建利益共同體顯然已成了其合作開發的重要方式。

  2013年6月27日，萬科聯合保利以53.7億元的價格競得重慶市江北區溉瀾溪地塊，隨後在7月3日又聯合上海張江集團以48.7億元的總價摘下一塊位於上海浦東新區張江高科技園區中的商住地塊，創下兩個總價地王的紀錄。

  對於萬科而言，合作開發顯然是提升其拿地能力和規避「地王」的可行路徑，因為從客觀上來看，開發商聯合拿地可有效地緩解競價壓力。

  其實，萬科的合作模式靈感來自美國帕爾迪房屋公司，帕爾迪在20世紀末通過五年的合作和合併成為美國最大的房地產商。

  據相關資料顯示，2005年萬科有48.3%的新增項目是通過合作方式取得的，這一比例在2006年上升至62%，此後仍持續上升，2010年萬科75%的銷售收入來自合作項目，2011年和2012年合作項目比例分別占73%和60%。

  縱觀萬科的合作夥伴，幾乎涵蓋了國有開發商、上市房企、地方龍頭房地產開發企業，甚至包括城投公司。這些公司大多數是有代表政府行為的擁有土地處置權的公司，或者是開發模式比較成熟的品牌開發商。

  萬科集團總裁郁亮曾多次在公開場合強調，合作開發模式是萬科的發展所需，全面合作是大前提，也將是長期不變的策略。

  至於為什麼要合作，郁亮在一次媒體會上坦言：「我們沒錢呀，市場沒錢給我們，所以我們一分錢要分成兩半跟人合作。」用最少的錢辦最多的事，這是萬科合作開發的核心思想。

  萬科高級副總裁譚華傑認為，合作開發不僅可以使公司的經營範圍拓展到更多的細分市場，減少個別市場未來變化的不確定性，有效分散風險，還可以擴大集中採購的規模，增強公司在採購環節的議價能力，實現規模效應。