02. 以日事日清俘獲客戶的芳心

  作為國內最後一家引進冰箱項目的工廠，海爾以質量、速度制勝，「迅速反應、馬上行動」成為全體海爾人一致的工作作風。

  「拿下美國B客戶非常難！」海爾洗衣機海外產品經理崔淑立接手美國市場時大家都這麼說，因為前任各產品經理都沒有拿下這位客戶。

  真這麼難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發來的要求設計洗衣機新外觀的郵件。因時差12個小時，此時正是美國的晚上。崔淑立很後悔，如果能即時回復，客戶就不用等到第二天才能看到郵件了！從這天起，崔淑立決定以後晚上過了11點再下班，這就意味著她可以在美國時間的上午就處理完客戶的所有信息。

  3天過去了，「夜半日清」讓崔淑立與客戶能及時溝通，開發部很快完成了洗衣機新外觀的設計圖。就在要把圖樣發給客戶時，崔淑立認為還必須配上整機圖，以免影響確認。當她「逼著」自己和同事們完成「日清」，把整機圖和外觀圖一併發給客戶時，已經是晚上了！

  其實，市場沒變，客戶沒變，拿大訂單的難度沒變，變的只是一個有競爭力的人——崔淑立。崔淑立完全有理由說：「有『時差』，我沒法當天處理客戶郵件。」但她只認目標，不說理由。為什麼？崔淑立說：「因為，我從中感受到的是自我經營的快樂！有『時差』，也要日清！」

  在海爾市場鏈的機制下，員工的境界達到了全新的高度，他們主動工作，一切為了滿足用戶需求。可見，一個企業，只要機制對了，員工就會產生工作熱情。大約凌晨1點，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當她看到客戶的回覆：「產品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的。」她頓時高興得睡意全無，為自己的「夜半日清」有效果而興奮不已。

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  樣機推進中，崔淑立常常半夜醒來打開電腦看郵件，可以回復的就即時給客戶答覆。美國那邊的客戶被崔淑立的精神打動，推進速度變得更快。沒過多久，B客戶的第一批訂單就敲定了！

  如此貫徹執行日清工作法已經成為海爾的一面旗幟，正是運用了這種工作模式，才使得海爾的工作效率得到極大提高。它是海爾成功的一大法寶，為海爾帶來了巨大的經濟效益，使海爾在經營規模和市場地位上都實現了大的飛躍。

  世界500強之一的汽車零部件生產商W公司犯難了。因為W公司給某汽車廠配套生產的一款新車即將上市，但原來給他們加工零部件的一家上海供應商速度太慢，導致汽車無法按時出廠。

  W公司找遍了上海也沒有找到一家供應商能迅速給他們提供零部件。一個偶然的機會，W公司的一個合作夥伴提出了一個建議：「聽說海爾有一個模具事業部，他們的速度應該很快。」

  因為急著趕進度，W公司抱著試試看的想法找到了海爾事業部的市場部。市場部部長譚偉紅一聽便道：「速度正是我們的優勢，我們一定為你做好服務。」

  W公司提出要在三天之內拿出塑件合作的詳細方案，但令他們意想不到的是，僅用一天，譚偉紅和他的團隊就拿出了一套完美的解決方案，而這在行業內，最快也要三天時間。

  客戶欣喜之餘，又提出了五天供貨的要求。五天？一般企業至少需要十五天！但譚偉紅沒有退縮。通過仔細分析他發現，如果按照正常程序，來來回回確實需要半個月，於是他提出了一個設想：把客戶的檢驗人員直接請到生產現場來，從而節省出耽誤在路上的時間。跟客戶溝通之後，客戶同意了這個辦法。

  三天之後，客戶拿到了產品。當W公司高層知道之後，當即決定與海爾建立長期合作關係。

  海爾總裁張瑞敏說：「速度是我們競爭的優勢。我們與國際大公司相比，在實力上確實有一段距離；但是，並不是說外國大公司進入中國就一定能夠握住市場這隻無形的手。海爾產品在美國及歐洲市場上升很快，雖然我們很多地方不如國際大公司，但是我們能依靠速度去競爭，去取勝。外國公司半年開發一個新品，我們兩個月就可以完成；外國公司兩個月完成的產品，我們七天就可以拿出樣品來。」海爾能如此快速高效，絕大部分功勞都要歸於「日清工作法」。