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第九章 實例: 高效率的海爾模式 01. 海爾效率源自日事日清

2024-10-11 14:22:13 作者: 馬倫

  日事日清,才能造就一流的企業。基於效率,張瑞敏借鑑國外先進企業的管理方法,提出了具有海爾特色的OEC管理模式,即海爾模式。這種模式曾獲得國家企業管理創新「金馬獎」、企業改革「風帆杯」,並引得全國企業競相學習借鑑。

  海爾創始人及總裁張瑞敏說,對於海爾他唯一擔心的就是效率問題。效率對企業的效益起決定作用,要想打造一流的企業,必須擁有一流的工作效率,效率低下將最終成為制約企業發展的致命軟肋!

  當時企業管理上普遍存在一個問題,即管理對過程控制不細。生產製造過程中到處是「金」,生產的投入與產出之比不合理,就會造成嚴重的浪費。為解決這一問題,提高工作效率,最好的方法就是企業要克服做事拖拉的惡習,做到日事日清。

  所謂「日事日清」,即每天對各種消耗和質量進行清理,找出原因,落實責任,做不到日清,不准下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。張瑞敏發現這是一種非常實用而有效的辦法,於是加以推廣,並在其他工作中應用。之後張瑞敏又借鑑日本企業的管理方法,提出了具有海爾特色的OEC管理模式,即海爾模式。

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  OEC管理法是一種全方位優化管理法,其所謂的OEC,是Overall Every Control and Clear的縮寫,即O—Overall(全方位),E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天),C—Control(控制)、Clear(清理)。簡單來說,也就是「日事日清,日清日高」。

  總帳不漏項,事事有人管,人人都管事,管事求效果。按照OEC的管理模式,上至總裁,下至一般員工,無論在什麼崗位,都應該十分清楚自己一天的工作目標,知道自己應該幹什麼,干多少,按什麼標準干,要達到什麼效果。除此之外,當天發現的問題還會遵循「日日清」原理,在當天被解決。

  在達到企業事務「日清」的目標以後,張瑞敏清醒地認識到,只有打破平衡狀態,創造新的動力,才能帶動企業攀上新的台階,取得持續、穩步的發展。企業原先的動力,最多只能使企業在「市場的斜坡」上維持原來的高度。動力來自差距,認清差距,就明確了目標,也就產生了縮小這種差距的新動力。於是張瑞敏在「日日清」的基礎上,給OEC管理法又添了一道內容:「日日高」。每天提高1%,在原有基礎上或提高質量,或增加數量,或降低成本,或改進工藝,或革新工具,總之,要在某個方面有所改進,有所提高。

  根據海爾的實踐來看,將OEC管理法長期堅持下去,所獲得的效果將是驚人的。它不僅能提高管理的精細化程度,還能提高流程控制能力,完善企業的激勵機制。

  首先,從OEC能提高管理精細化程度的角度看,由於它以追求零缺陷、高靈敏度為目標,因此可以說這種方法把管理問題控制在了最小範圍,並可以在最短時間內解決問題,這樣就能使企業的經濟損失降到最低,逐步實現管理的精細化。

  OEC清除了企業管理的所有死角,將過去每月一次總結問題的管理變為每日的檢查和分析,加強了企業對瞬間狀態的控制,使人、事、時、空、物等因素不斷優化,從而為生產提供了優質保障,不良品率、材料消耗大幅度下降,管理達到了及時、全面、有效的狀態。

  其次,從OEC能提高流程控制能力的角度看,它的作用有三。一是員工自控能力普遍提高,所有員工都以追求經濟損失最低、收益水平最高為目標,苦練基本功,提高技術技能,在努力消滅不良產品的同時自我把關,決不讓不良產品流入下一道工序。二是企業控制能力普遍提高,通過實行質量獎懲價值券,各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。三是生產專控能力得到加強,在各生產環節,各職能部門的巡檢人員定時巡查,進行瞬間糾偏,使各環節始終處於有效控制之中。就這樣,通過「日清工作法」,海爾的各項管理工作實現了由事後把關向全過程控制的轉變,受控率從崗位看達到了100%,從時間上看,則由過去的50%達到了98%以上。

  最後,從OEC能完善企業激勵機制的角度看,實行「日清工作法」,使海爾形成了對不同層次、不同側面均有激勵作用的激勵機制。在分配上,海爾推行了計點到位、計效聯酬的全額計點工資,而在用工上,則實行「優秀工、合格工、試用工三工並存,動態轉換」,對人員的使用全部實行公開招聘、公開競爭、擇優聘用。在這樣的機制下,有許多有理想、有作為的青年脫穎而出,二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上,海爾對員工按日進行七項日清考核,對幹部按事掛鉤,對單位按年度總兌現。在獎勵上,海爾對個人設有海爾獎(分金、銀、銅)、希望獎(分一等、二等、三等)、合理化建議獎;對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎,這極大調動了全體員工奮發向上、追求卓越的積極性。

  OEC管理實現了基礎管理的精細化、規範劃、科學化、標準化、目標化、效率化、效益化和經濟化,有效地提供了企業的止動力,讓海爾能在競爭日益激烈的環境中穩住地位。它提高了流程的控制能力,在整個企業的運營過程中有效地控制了各個部門、各個環節間的聯繫,使企業能有條不紊地運轉。正是因為有著可靠的基礎管理方法,海爾不但能保證企業正常運行,並且還把這種管理引入企業縱向與橫向發展的領域,有效地支持了進一步發展的基礎管理需要。同時,OEC管理法也加強了員工素質的培養,時刻要求員工和企業要有進步,這為企業的壯大奠定了基礎。正是因為這套嚴格的管理,海爾才能在變化的環境中有條不紊地運轉,並且有了足夠的準備向新的領域、新的台階邁進。


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