淡化領導人的英雄色彩是實現職業化的必然之路

  華為曾經是一個「英雄」創造歷史的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的具有一定規模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。只有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗。第二次創業的一大特點就是職業化管理，職業化管理就使英雄難以在高層生成。公司將在兩三年後，初步實現IT管理，端對端的流程化管理，每個職業管理者都在一段流程上規範化運作。就如一列火車從廣州開到北京，有數百人扳了道岔，有數十個司機接力，不能說最後一個駕車到了北京的司機就是英雄。即使需要一個人去接受鮮花，他也僅是一個代表，並不是真正的英雄。我們需要組織創新，組織創新的最大特點在於不是一個個人英雄行為，而是要經過組織試驗、評議、審查之後的規範化創新。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，他一定會成為流程的阻力。然而，基層幹部不能無為而治，不當英雄，也就無法成為中高級管理者。我們對基層幹部的原則是嘔心瀝血、身體力行、事必躬親、堅決執行、嚴格管理、有效監控、誠信服從；與高級幹部標準反過來，形成一個對立統一的體系。

  ——摘自《一個職業管理者的責任和使命》

  毫無疑問，在華為員工的心目中，特別是在那些在華為工作時間長達十幾年的員工心中，總裁任正非就是華為的靈魂和英雄，「沒有任正非，華為的前瞻戰略肯定會大打折扣」。

  但任正非不這麼想，他說，「華為不需要英雄」。任正非經常講，「一個沒有英雄的公司是一個最好的公司。過去是靠英雄打下這份基業，現在是靠流程、靠平台，不再是靠一個能人」。

  正如任正非所說：淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，是實現職業化的必然之路。事實上，華為從一個「英雄創造歷史」的小公司，正逐漸演變為一個職業化管理的公司。

  任正非從來不否認與華為一起打拼了20年、見證華為點滴成長的老員工們是華為的英雄。但與此同時，他還強調，沒有任何員工可以憑藉著過去的貢獻而自居為華為的英雄，影響甚至阻礙華為的進一步發展。華為需要每一名員工都有著成為英雄的信念和向英雄學習的精神，但這並不代表個人英雄主義可以在華為紮根。華為想要在國際市場中穩穩地占有一席之地，就必須不斷淡化英雄主義色彩，一切讓制度和管理說話。

  「以前我們還有家傳手藝，比如說爺爺打菜刀打得很好，方圓五十里都知道我們家菜刀好，然後孫子繼承了爺爺的手藝。在方圓五十里我還是優秀的鐵匠，就能娶到一朵金花。那現在鐵匠還行嗎？現在經濟全球化了。人家用碳纖維做的刀，削鐵如泥，比鋼刀還好得多。你在方圓幾公里幾十公里曾經流傳幾十年幾百年的祖傳手藝，被經濟全球化在幾秒鐘內打得粉碎。」

  誠如任正非所說，要不斷開拓視野，用更先進、更完備的知識和技能裝備自己，才能生存下去。淡化英雄色彩，實現職業化管理，是每一家企業的必由之路。

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  在國際上，職業化水平比較高的主要是美國、歐洲等一些經濟發達的國家和地區。目前，我國的職業化狀況不容樂觀，管理類職業化剛剛開始，這個問題不是出在員工身上，而是出在企業沒有一個職業化的體系上。外企的員工職業化程度高，主要是因為他們的管理機制、管理體系比較健全。從現在的情況看，中國的職業化道路至少還要3~5年的時間。

  國內企業的組織架構、流程制度、運營管理，主要還是學習和模仿西方企業；職業化的發展，模仿的痕跡也同樣很重。西方企業強調的職業化素養、職業化行為規範和職業化技能三個方面的職業化核心內容，雖然很多中國企業都在學，卻沒有起到預期的效果。原因在於這些企業職業化管理沒有根植於中國的傳統文化，沒有從國人所受的文化薰陶角度出發，抓不住內因，自然很難被重視、認同和接受。眾所周知，上班可以鍛鍊身體，甚至可以洗澡的「自由散漫」的美國人創造了微軟、GOOGLE等這樣的超級企業；循規蹈矩、沉默寡言、不善變通的德國人擁有奧迪、寶馬、奔馳；被上司扇了耳光還得點頭哈腰的日本人，也打造出了松下、索尼、豐田等世界級大品牌。換言之，不同個性的民族都可以創造出世界級的品牌。中國有如大慶「三老四嚴」「四個一樣」的好理念，善於學習的中國人同樣可以搞好企業職業化，打造出世界級的好品牌。