第十二章 領導人要掌握企業的發展方向和節奏 明哲保身的領導是變革的絆腳石

  廟小一點兒，方丈減幾個，和尚少一點兒，機關的改革也應該是這樣。總的原則是我們一定要壓縮機關，為什麼？因為我們建設了IT。為什麼要建設IT？道路設計時需要博士，煉鋼製軌需要碩士，鋪路需要本科生，但是道路修好了扳岔道就不要這麼高的學歷了，否則誰也坐不起火車。因此當我們公司組織體系和流程體系建設起來的時候，就不要這麼多的高級別幹部了。建立流程的目的就是要提高單位生產效率，如果一層一層地減少一批幹部，我們的成本就會下降很快。在本職工作中，我們一定要敢於負責任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的待遇，於是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個待遇。對於凡事要保自己利益的人，都要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年時間裡，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過但工作也沒有改進的，可以就地免除他的職務。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當幹部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種幹部就要用。

  我們要簡化不必要確認的東西，在管理中要減少不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？我們一定要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件做出處理，例行越多，經理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機關編制過於龐大。在同等條件下，機關幹部越少越好，當然不能少到一個人也沒有。因此，我們一定要堅定不移地把一部分機關幹部派到直接產生增值的崗位上去。機關的考評應由直接服務部門打分，它要與機關的工資、獎金的組織得分掛鉤。這也是客戶導向，內部客戶也是客戶。

  龐大的機關一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領導幹部要起模範作用。要有人敢於承擔責任，不敢承擔責任的人就不能當幹部。

  ——摘自《華為的冬天》

  中國企業發展過程中，遇到的一大問題就是機構臃腫、效率低下。眾多國有企業和部分民營企業在改革前，內部普遍存在機構臃腫、人浮於事、效率低下的問題，減員增效的呼聲越來越高，華為也一度面臨同樣的問題。經過1997年前後大規模擴招人才，1998年，華為員工已經突破8 000人，而華為在海外市場的業績仍然沒有多大的起色。這導致華為人均效益的下降，任正非認為，如果效益無法提高，利潤無法獲得增長，那麼現行的工資將無法維持，減員增效勢在必行。

  

  在訪問了美國、日本和德國等國家的先進企業之後，他深深感到與世界先進的管理體系相比，華為還有很大的差距，如在績效管理時最容易犯的錯誤是只關注績效結果，不關注績效改進，在對新員工與老員工進行績效評定時尤其突出。老員工由於本身任職能力強、產出多，但可能相當長時間沒有進步；新員工由於來公司時間短、產出少，但進步大。對這種情況有些主管只比多少，不比進步，打擊了員工不斷改進的積極性。

  華為採取如下方式改進績效：首先，分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，針對存在的問題，制訂合理的績效改進方案，並確保其能夠有效地實施，如個性化的培訓等；再次，在下一階段的績效輔導過程中，落實已經制訂的績效改進方案，儘可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。

  華為的市場部機關曾經被任正非蓋上了「無能的機關幹部」的標籤，因為其辦事效率低下，且過於依賴他人服務，掌握不了程序化、系統化的工作方法。任正非認為，對事負責和對人負責是兩個不同的概念。在華為的發展過程中始終存在一批幹部，習慣於事事向上級請示，也就是任正非所說的「對人負責」。對人負責的態度造成了人事臃腫、辦事效率低下。對此任正非強調，要建立以流程型和時效型為主導的體系，即對於已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，直接通過。

  針對市場部機關，任正非規定「從明天開始，市場部把多餘的幹部組成一個資料庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那麼好的分，讓他們吃一點兒虧，否則他們不會明白這個道理，不會服務於你們，使你們作戰有力」。

  企業減員增效是指通過持續重組和深化用工制度改革，使員工總量逐年減少，員工隊伍素質逐年提高，員工隊伍結構逐步趨於合理，人工總成本得到有效控制，勞動效率有較大幅度提高。

  企業減員增效有兩種主要形式：一是精幹主體、分離輔助，即將企業非生產部分和間接輔助部分從企業主體分離出去，面向社會，創收節支，獨立核算，自負盈虧；二是下崗分流、轉崗就業，即按合理用工定額，確定主體職工編制，通過競爭上崗，裁減富餘人員，使多數下崗職工向非工業轉移。

  任正非所提倡的減員增效，是指儘可能地發揮出每一名員工的能力，以最少的人力收穫最讓人滿意的結果。對於企業來說，是否應採取「減員增效」的措施還應根據企業自身的具體情況和所處的環境來決定，因為減員有時未必能增效，還需要企業承擔一定的風險。

  舉例來說，減員後企業可能要面對這些風險：

  首先，是關鍵人才、重要技術、商業秘密的流失風險。

  許多企業在裁員時把注意力集中在人工成本上，對員工能為企業創造的價值視而不見，沒能像評估機器、房產、專利等財務資產一樣評估員工的價值，結果裁員中喪失了一些對企業的發展富有價值的人才。尤其是結構性裁員中，企業的一些部門，甚至整個事業部會因業務調整而被砍掉，大量優秀員工往往隨之被解僱，他們所掌握的企業生產管理技術、客戶關係、商業秘密隨之流失。當企業度過一時的困難，回頭需要擴充人員時，卻發現那些具有潛力的員工已為他人所用，削弱了本企業的核心競爭力。

  其次，是實施操作與內部公平風險。

  在裁員目標人員確定、員工總量變化、裁員過程控制、裁員賠償、裁員方式方法選擇實施操作的各個環節和技術上都存在一定風險。如果企業在裁員的政策、規則、標準、程序及操作上不能公平公正地對待員工，不能維護被裁員工的合法權利，則不僅會造成被裁人員的爭辯、反對和聯手抵抗；而且最壞的情況是，留任員工自危、焦慮、意志消沉、對企業不信任。有研究資料顯示，如果裁員使部門規模縮減一半或2/3，或使留任員工的工作負荷增加2/3時，員工就會表現出保守、恐懼、畏縮或麻木等消極反應。

  再次，是要素資源匹配度低，投入與產出不統一風險。

  企業績效的提升乃是投入與產出的統一，裁員只有在企業經營績效的穩定或增長時才有意義。在減少人力資源投入的前提下，改進或提高企業績效，得依靠提高人、財、物、技術、信息等要素資源的集中優化，依靠從資源投入到成果產出的轉化效率提高。實踐中，有不少管理者容易把注意力放在節省人力成本或人力資源使用上，不去花氣力相應提高要素資源的匹配優度和資源到成果的轉化效率，結果往往陷入裁員先行（或單行），投入與產出不統一，減員難以增效的系統風險之中。

  最後，企業「軟」實力受損風險。

  許多企業的裁員行為著眼於企業財務資產、資源、技術效率、利潤率等硬實力的提升，到頭來卻往往由於損傷其形象、口碑、品牌、影響力、文化、傳統、行為規範、心理契約等「軟」實力，而無助於其核心競爭力的增強。企業裁員時，應認真把握企業自身一貫奉行的價值觀念、管理方式、行事風格、企業文化等軟實力。企業軟實力降低的損失並不亞於硬實力降低的損失，而且是長時間難以彌補的。

  裁員舉措在一定環境、條件和時間下，確實能給企業有針對性地擺脫困境帶來積極效用，但同時也給企業留下了一些隱患。隨著時間的推移，當企業的經營環境和業務情況發生變化，當運營狀況超越裁員的原有前提和邊界時，它對企業的積極作用就開始降低、扭曲，甚至走向反面。因此，裁員策略往往潛藏著短期脫困與長期發展相衝突的風險。這就告誡我們，無論何種原因，裁員都應當始終基於企業的競爭環境、發展戰略、產品和服務市場的發展變化需要。