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以指標說話,以結果復命

2024-10-11 14:18:27 作者: 穆昕

  公司的改革是否正確,就是看作戰隊伍的作戰能力是否提升了。如果作戰能力沒有增強,說明改革不正確。提升作戰實際需要的作戰能力,這是我們的目標,而不是完整的幹部標準。

  片聯要抓住幹部大循環,重新調整前線的作戰隊伍。目前公司到處都有屏障,你們要解決這個問題,打通全流程。將來我們攻下一個項目,留下最佳的幹部和專家配置,剩下的人員再進入幹部循環。通過3年左右的時間,讓全球化的組織在流程、制度、幹部配置、管理方法上達到一定標準。如果片聯將市場的幹部資格管好了,研發、財經等所有地區的幹部資格管理都可以由你們管起來。當然,並不是說對於每個幹部任命,片聯都要知曉,但是片聯要有總的幹部管理機制,下面如何推薦和評審,讓幹部部去接管這個攤子。

  重裝旅是資源組建中心,作為戰略預備隊提供資源配置,作戰中心只能有一個——能聽到炮聲的地方。重裝旅的建設思路,應該是訓戰結合,一邊「跑步」進來,一邊「跑步」出去,不斷增大重裝旅的人員,像雪球一樣越滾越大。重裝旅參加搶占戰略高地的全球作戰,打贏了,成本攤給項目;打輸了,自己拿出乾糧,就是空載費用。這樣公司才能建立起「勝則舉杯相慶,敗則拼死相救」的機制。

  我們慢慢調整,第一步從行銷開始幹部循環,逐步擴展,至少技術口和業務口要以此為中心。工作場景是不斷擴大的,而且「雪球」要滾到研發里去。研發的苗子早點讓他上戰場,循環回來,知道客戶需求後再進行開發,有可能當將軍,或者還能成為更厲害的人。

  不要相信文件發布後就會自動實施,一定是要推行才會有實施。重裝旅、重大項目部、項目管理資源池都是一股股洪流,推動進步。

  

  ——摘自《好好學習優化,不要總想顛覆》

  華為剛取得一些成績時,雖然內部管理官僚化還不重,但是苗頭不小。由於管理水平不夠,面臨「企業縮小規模就會失去競爭力,擴大規模卻不能有效管理,又面臨死亡」的窘境。華為每年投入的研發經費已達到幾億,但由於經驗不足,內部出現了一些混亂和浪費的情況。因此,任正非意識到,華為必須改革,學習怎樣由一個小公司向規模化轉變,提升隊伍的戰鬥力,最終「多打糧食」。

  IBM的管理模式引起了任正非的關注,他認為,IBM的管理制度是付出數十億美元代價總結出來的,其經歷的痛苦是人類的寶貴財富。因此,任正非親自訪問了IBM和貝爾實驗室,通過此次訪問,華為對IBM管理制度的規範、靈活、響應速度有了整體的認識。

  由此,華為開始由運動式管理向系統性管理轉變,提出了研發、營銷、管理均衡發展的思路,把流程優化作為管理的主要切入點,並要求形成流程各環節的操作指導書。

  華為嚴格的考評系統就是在軟體硬體設施齊備的情況下建立起來的,一切以指標說話,為的就是培養員工一切以結果復命的習慣。

  作為企業的員工,如何讓自己的復命結果變得更加「貨真價實」呢?

  首先,找出「正確的事」。在主動做事之前,請你確保自己正在解決的是正確的問題——很有可能,它並不是先前交給你的那個問題。搞清楚交給你的問題是不是真正的問題,唯一的辦法就是更深入地挖掘和收集事實,問問題、多看、多聽、多想,一般用不了多久,你就能搞清楚自己走的方向到底對不對。這是確保工作能夠完美復命的大前提。

  其次,無論做什麼事情,一定要多問自己幾次:「真的可以『差不多』嗎?差的那一點兒會給自己、公司、客戶帶來什麼不利影響呢?」當自己的內心對於「差不多」形成排斥之後,做事的時候就會自動自發地趨於完美。

  最後,做事情一定要按照流程去做。一般而言,一套成熟的流程匯集了前輩的種種經驗,並且經過了長期的考驗。優化必須建立在你對工作有更深的理解之上,在此之前,請遵照流程做事,這是不出錯的有力保證。


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