讓聽得見炮聲的人來決策
2024-10-11 14:17:19
作者: 穆昕
北非地區部努力做好客戶界面,以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組,形成面向客戶的「鐵三角」作戰單元,有效地提升了客戶的信任,較深地理解了客戶需求,完成了良好有效的交付和及時的回款。
鐵三角的精髓是為了目標而打破功能壁壘,形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節,都會存在鐵三角。三角只是形象的說法,不是簡單理解為三角、四角、五角,甚至更多也是可能的,這給下一階段組織整改提供了很好的思路。公司主要的資源要用在找目標、找機會,並將機會轉化成結果上,我們後方配備的先進設備、優質資源,應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用,提供有效的支持,而不是讓擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。
應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好相反。機關不了解前線,但擁有太多的權力與資源,為了控制運營的風險,而設置了許多流程控制點,並且不願意授權。過多的流程控制點,會降低運行效率,增加運作成本,滋生了官僚主義及教條主義。當然,因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所(執行及部分決策)放到聽得到炮響的地方去,已經有了變化,計劃預算開始以地區部、產品線為基礎,已經邁出可喜的一步,但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路,就是把決策權根據授權規則授給一線團隊,後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了,流程梳理和優化要倒過來做,就是以需求確定目的,以目的驅使保證,一切為前線著想,就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程和不必要的人員,提高運行效率,為生存打好基礎。
我們過去的組織和運作機制是「推」的機制,現在我們要將其逐步轉換到「拉」的機制上去,或者說,是「推」「拉」結合、以「拉」為主的機制。推的時候,是中央權威的強大發動機在推,一些無用的流程、不出功的崗位,是看不清的;拉的時候,看到哪一根繩子不受力,就將它剪去,連在這根繩子上的部門及人員一併減去,組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革,就是前端組織的技能要變成全能的,但這並非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權範圍內,有權力直接呼喚炮火(指在項目管理上,依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件,以毛利及現金流進行授權,在授權範圍內直接指揮炮火,超越授權要按程序審批),當然炮火也是有成本的,誰呼喚了炮火,誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成系統支持力量,必須及時、有效地提供支持與服務,以及分析監控。公司機關不要輕言代表總部,機關不代表總部,更不代表公司,機關是後方,必須對前方支持與服務,不能頤指氣使。
——摘自《讓聽得見炮聲的人來決策》
真正讓聽得見炮聲的人(指一線營銷人員)去做決策,是任正非這篇文章的核心。在這次講話中,任正非用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因,進行了明確的表述:「我們現在的情況是,前方的作戰部隊,只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會,以及將機會轉化為結果上,而大量的時間是用在頻繁地與後方平台溝通協調上。而且,後方應解決的問題讓前方來協調,拖了作戰部隊的後腿……」
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任正非樂意重用剛出校門的學生,因為他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲,並真誠地相信華為的產品是最好的。在華為的銷售人員當中,剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。任正非說:「我要保證一線的人永遠充滿激情和活力!」對一線人員期望如此之高,源於華為客戶至上的理念。如今,華為與各地用戶從高層到執行層密不可分的關係網絡,就是這樣一步步建立起來的。
一架飛機正由紐約飛往洛杉磯,客艙里的一塊鑲板鬆動了。鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子,他把這件事情告訴空中小姐。空中小姐手邊沒有工具,無法馬上修理,於是她把這件事情記錄下來,等到達目的地時再向聯絡辦公室的人報告。可是聯絡辦公室里除了一部電話和一套對講系統以外,也沒有工具。這時,空中小姐已經把問題反映上去了,在她看來,自己的工作已經算是完成了。當天下午,報告被送至「相關」部門。半小時之後,該部門又將報告放在技術部一名辦事員的桌上。這名技術員不確定自己能否修復,但他並不擔心,因為飛機此刻正翱翔在杜百克市(艾奧瓦州東部的一個城市,位於洛杉磯至紐約的航線中途)上方約3.1萬米的高空中。於是,他在一本皺巴巴的記錄本上潦草地記上一筆:在可能的情況下進行修復。可以肯定的是,他一定會修好那個突起,不過是在刮破另外10名乘客的襪子之後。
企業越大,組織機構就越複雜,問題向上反映需要經過層層系統,當領導者做出決策後,往往已經耽誤了解決問題的最佳時間。一線的員工往往更加了解問題所在,因為他們是真正的執行者。企業想要確保執行效率,想要在第一時間解決問題,不妨多給予一線的人員做決策的權力,讓真正接觸「炮火」的人來解決問題。