讓聽得見炮聲的人來決策

  北非地區部努力做好客戶界面，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的「鐵三角」作戰單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，完成了良好有效的交付和及時的回款。

  鐵三角的精髓是為了目標而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。公司業務開展的各領域、各環節，都會存在鐵三角。三角只是形象的說法，不是簡單理解為三角、四角、五角，甚至更多也是可能的，這給下一階段組織整改提供了很好的思路。公司主要的資源要用在找目標、找機會，並將機會轉化成結果上，我們後方配備的先進設備、優質資源，應該在前線一發現目標和機會時就能及時發揮作用，提供有效的支持，而不是讓擁有資源的人來指揮戰爭、擁兵自重。

  應該讓聽得見炮聲的人來決策。而現在我們恰好相反。機關不了解前線，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營的風險，而設置了許多流程控制點，並且不願意授權。過多的流程控制點，會降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義。當然，因內控需要而設置合理的流程控制點是必須的。去年公司提出將指揮所（執行及部分決策）放到聽得到炮響的地方去，已經有了變化，計劃預算開始以地區部、產品線為基礎，已經邁出可喜的一步，但還不夠。北非地區部給我們提供了一條思路，就是把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。這樣我們的流程優化的方法就和過去不同了，流程梳理和優化要倒過來做，就是以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，就會共同努力地控制有效流程點的設置。從而精簡不必要的流程和不必要的人員，提高運行效率，為生存打好基礎。

  我們過去的組織和運作機制是「推」的機制，現在我們要將其逐步轉換到「拉」的機制上去，或者說，是「推」「拉」結合、以「拉」為主的機制。推的時候，是中央權威的強大發動機在推，一些無用的流程、不出功的崗位，是看不清的；拉的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一併減去，組織效率就會有較大的提高。我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，但這並非意味著組織要去設各種功能的部門。基層作戰單元在授權範圍內，有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據IBM的顧問提供的條款、簽約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批），當然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。後方變成系統支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務，以及分析監控。公司機關不要輕言代表總部，機關不代表總部，更不代表公司，機關是後方，必須對前方支持與服務，不能頤指氣使。

  ——摘自《讓聽得見炮聲的人來決策》

  真正讓聽得見炮聲的人（指一線營銷人員）去做決策，是任正非這篇文章的核心。在這次講話中，任正非用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因，進行了明確的表述：「我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會，以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平台溝通協調上。而且，後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……」

  任正非樂意重用剛出校門的學生，因為他們單純執著、充滿激情、不怕吃苦、最肯犧牲，並真誠地相信華為的產品是最好的。在華為的銷售人員當中，剛出校門的學生往往比有銷售經驗和豐富人生經歷的人做得更成功。任正非說：「我要保證一線的人永遠充滿激情和活力！」對一線人員期望如此之高，源於華為客戶至上的理念。如今，華為與各地用戶從高層到執行層密不可分的關係網絡，就是這樣一步步建立起來的。

  

  一架飛機正由紐約飛往洛杉磯，客艙里的一塊鑲板鬆動了。鑲板尖銳的突起劃破了一位乘客的襪子，他把這件事情告訴空中小姐。空中小姐手邊沒有工具，無法馬上修理，於是她把這件事情記錄下來，等到達目的地時再向聯絡辦公室的人報告。可是聯絡辦公室里除了一部電話和一套對講系統以外，也沒有工具。這時，空中小姐已經把問題反映上去了，在她看來，自己的工作已經算是完成了。當天下午，報告被送至「相關」部門。半小時之後，該部門又將報告放在技術部一名辦事員的桌上。這名技術員不確定自己能否修復，但他並不擔心，因為飛機此刻正翱翔在杜百克市（艾奧瓦州東部的一個城市，位於洛杉磯至紐約的航線中途）上方約3.1萬米的高空中。於是，他在一本皺巴巴的記錄本上潦草地記上一筆：在可能的情況下進行修復。可以肯定的是，他一定會修好那個突起，不過是在刮破另外10名乘客的襪子之後。

  企業越大，組織機構就越複雜，問題向上反映需要經過層層系統，當領導者做出決策後，往往已經耽誤了解決問題的最佳時間。一線的員工往往更加了解問題所在，因為他們是真正的執行者。企業想要確保執行效率，想要在第一時間解決問題，不妨多給予一線的人員做決策的權力，讓真正接觸「炮火」的人來解決問題。