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運營商BG+企業BG+消費者BG

2024-10-11 14:15:21 作者: 申辰

  華為第三次的戰略轉型,是從單純面向運營商轉向三個不同的BG業務領域。以前,華為的客戶只在運營商層面,包括中國電信、中國移動等等。在轉型之後,華為不僅僅做運營商企業(運營商BG),而且做了很多的行業客戶、企業客戶(企業BG),同時也會面向終端的消費者。其中,面向終端的BG主要包括面向手機類產品以及最終面向消費者的一些業務部門(消費者BG)。

  同時向這三個BG轉型,在全球範圍內都是很少見的,因為這三種BG的客戶屬性差異特別大,彼此的關注點,以及整個供應鏈的流程,包括研發流程、需求的管理流程、營銷等流程的差異都非常之大。因此,目前全球很少有公司嘗試這樣做,並把這三個業務板塊,三類不同類型的客戶群同時做好。

  而華為在一開始做企業BG的時候很不順暢,投入很多卻不見效果,可以說是花錢買教訓才積累出了一定的經驗。自2015年以來,華為開始逐漸逾越了障礙,能夠按照企業BG自身的發展規律,並讓整個渠道商、代理商都能夠獲得比較不錯的利潤空間。目前,公司BG業務的增速已經達到了40%~50%,它的驅動作用可以說是十分明顯的。但是,相比於其他兩個BG,企業BG的體量相對還是最小的。

  同樣,消費者BG也經過了非常明顯的蛻變。因為我們最初的計劃是面向運營商做定製類的手機終端產品,而這類定製產品在當時的市場價格非常之低,利潤空間也非常之小。並且,與蘋果的精品單機戰略迥異的是,它還面臨產品型號龐雜多樣的問題。但是,消費者BG在余承東的帶領下,也做出了非常大的變革,使整個產品體系聚焦三大系列,即MATE系列、P系列,以及為應對網際網路而誕生的榮耀系列。

  在這個過程中,消費者BG也經歷過巨大的陣痛,但是我們在業務設計的核心控制點上的考量是,在整個手機終端領域,即使最終我們在硬體上不能盈利,至少還可以從晶片上尋找利潤空間。這是我們非常重要的一個思考維度。

  應該說,華為每次的戰略轉型其實也都考慮著外在的環境變化,包括客戶的變化、機會的變化以及競爭格局的瞬息萬變等等。為了應對這些變化,華為能夠將全球頂級專家聚集在一起,共同對其進行研討、檢視和識別,最終,這種集體的智慧可以形成統一的攻勢。可以想見,其中的投入是比較驚人的。

  而在執行力的層面,華為一直被企業界甚至是管理學界所稱道,主要有兩個核心因素。第一取決於各種管理體系所發揮的重大作用,包括各種流程、領導的執行力、人員的調配、中層領導、基層員工培養等方面;第二源於華為自身的企業文化,體現在以客戶中心,以奮鬥者為本,等等。企業文化中蘊含的奮鬥精神和做事導向,使華為的執行力奠定了強有力的基礎。


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