運營商BG+企業BG+消費者BG

  華為第三次的戰略轉型，是從單純面向運營商轉向三個不同的BG業務領域。以前，華為的客戶只在運營商層面，包括中國電信、中國移動等等。在轉型之後，華為不僅僅做運營商企業（運營商BG），而且做了很多的行業客戶、企業客戶（企業BG），同時也會面向終端的消費者。其中，面向終端的BG主要包括面向手機類產品以及最終面向消費者的一些業務部門（消費者BG）。

  同時向這三個BG轉型，在全球範圍內都是很少見的，因為這三種BG的客戶屬性差異特別大，彼此的關注點，以及整個供應鏈的流程，包括研發流程、需求的管理流程、營銷等流程的差異都非常之大。因此，目前全球很少有公司嘗試這樣做，並把這三個業務板塊，三類不同類型的客戶群同時做好。

  而華為在一開始做企業BG的時候很不順暢，投入很多卻不見效果，可以說是花錢買教訓才積累出了一定的經驗。自2015年以來，華為開始逐漸逾越了障礙，能夠按照企業BG自身的發展規律，並讓整個渠道商、代理商都能夠獲得比較不錯的利潤空間。目前，公司BG業務的增速已經達到了40%～50%，它的驅動作用可以說是十分明顯的。但是，相比於其他兩個BG，企業BG的體量相對還是最小的。

  同樣，消費者BG也經過了非常明顯的蛻變。因為我們最初的計劃是面向運營商做定製類的手機終端產品，而這類定製產品在當時的市場價格非常之低，利潤空間也非常之小。並且，與蘋果的精品單機戰略迥異的是，它還面臨產品型號龐雜多樣的問題。但是，消費者BG在余承東的帶領下，也做出了非常大的變革，使整個產品體系聚焦三大系列，即MATE系列、P系列，以及為應對網際網路而誕生的榮耀系列。

  在這個過程中，消費者BG也經歷過巨大的陣痛，但是我們在業務設計的核心控制點上的考量是，在整個手機終端領域，即使最終我們在硬體上不能盈利，至少還可以從晶片上尋找利潤空間。這是我們非常重要的一個思考維度。

  應該說，華為每次的戰略轉型其實也都考慮著外在的環境變化，包括客戶的變化、機會的變化以及競爭格局的瞬息萬變等等。為了應對這些變化，華為能夠將全球頂級專家聚集在一起，共同對其進行研討、檢視和識別，最終，這種集體的智慧可以形成統一的攻勢。可以想見，其中的投入是比較驚人的。

  而在執行力的層面，華為一直被企業界甚至是管理學界所稱道，主要有兩個核心因素。第一取決於各種管理體系所發揮的重大作用，包括各種流程、領導的執行力、人員的調配、中層領導、基層員工培養等方面；第二源於華為自身的企業文化，體現在以客戶中心，以奮鬥者為本，等等。企業文化中蘊含的奮鬥精神和做事導向，使華為的執行力奠定了強有力的基礎。

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