打造全球標誌性品牌效應

  華為2017年銷售收入約6000億人民幣，同比增長約15%；智慧型手機（含榮耀）全年發貨1.53億部，全球份額突破10%，穩居全球前三。雖然華為做什麼在內外部都會有巨大的異議和懷疑，有紅軍有藍軍，但華為肯定是做對了一些事情，甚至在華為人自己都覺得不擅長的品牌建設上，華為踏踏實實地做了些事。

  任正非說：「華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣？什麼是核心競爭力？選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。」在華為，市場就是核心競爭力，而市場是一線營銷團隊爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術賣出了一流的市場，並且華為鐵騎已跨過亞、非、歐，把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力，營銷才是華為公司的核心競爭力，而華為營銷的核心的核心就是華為營銷鐵軍。

  在華為做手機的初期，對品牌的理解就是對產品營銷賣點的不斷強化和表現，對特勞特「定位理論」的反覆跟隨。比如反覆宣稱做出了世界上屏幕最大的手機、最薄的手機、電池續航最強的手機、最美觀的手機……簡單地說，就是違反現在中國GG法的各種「最」。

  現在想來，在一個理工男思維主導的企業裡面，這個路徑是非常自然合理的。曾經在華為內部發生過這樣一件事。2011年，在拉斯維加斯的CES展上華為高級副總裁余承東準備發布P1，而且已經打出了P1的賣點是「全球最薄」。沒一會兒我們聽聞富士通也要在展會上推出一款聲稱是「全球最薄」的手機，而且真的比華為的薄那麼一點。

  他當時手足無措，這是華為高級副總裁余承東的海外首秀，不容有失。這個最薄的概念的演講詞都已經設計好了，口號也打出去了。這時余承東緊急下令再次研發，能否改一點什麼再「壓薄」一些，員工們緊急加班奮戰，最終生產出來的比富士通薄一點，算是保住了「全球最薄」這個賣點。

  

  這個事後來成了華為人自嘲的「笑料」，華為人管它叫「擠一擠，終究會有的」，但它又不是玩笑那麼簡單。我們沒有品牌管理的流程，產品定義是在品牌營銷傳播之前的，它原本應該是一個各部門深度協作完成的流程，將產品的功能價值、美學價值和情感連接價值說清楚。而華為營銷人員正好反過來，先把產品的大賣點發布出去，一旦發現不對勁了，就需要「使勁擠一擠，一定要把這個坑占據住」。華為高級副總裁余承東的理解是：品牌就是一顆藥丸，說清楚它的效用是什麼，然後餵給你吃。

  再拿華為極具代表性的榮耀的「勇敢做自己」舉例。大家都知道，榮耀是CBG的雙品牌戰略之一，主要是用網際網路手機的方法論去做，榮耀的前身是電商部，就是拿出一款華為的邊緣產品用網際網路的方式「試試水」。結果出乎意料地一炮而紅，現在已經發展成中國領先的網際網路手機品牌。

  「勇敢做自己」這句GG語是很巧妙的，它用華為內部聽得懂的方式來做品牌的情感溝通。一方面，它是針對最活躍的網際網路上的90後用戶，這些年輕用戶對手機的性能配置非常敏感，也許他們不是高收入人群，但是他們是具有高傳播力量的人群。他們的力量令人吃驚，每次發布新機，伺服器都會崩掉。這些年輕用戶的意見刺激和鞭策了榮耀的研發、營銷和服務。從某種意義上，陳舊的領導意志和刻板印象要讓位於用戶犀利的批評和建議。

  「勇敢做自己」榮耀給我們的最大啟示，就是不要強調華為的理工男背景，我們必須要找到一種方法，既讓華為的文化能夠順利地流淌，而且能創造性地形成新的認知模式。品牌不是沒有歷史的，不是憑空而來的，不是沒有傳承的，但是，它不是固定在那裡，一味地取悅這個體系。去扭開另外一扇門，讓另外一些光線灑落進這個老屋。表明華為探索的另外一些路徑，跟用戶直接溝通、是對用戶心智的直接占據。

  還有個轟動性事件是「P9牽手好萊塢明星」。P9的代言人之一是好萊塢一線女星斯嘉麗·詹森。從效果上看，這次代言和投放極大地拉升了華為品牌在全球的認知，特別是華為品牌在全球範圍內時尚的調性。通過「牽手好萊塢」活動，打通了華為全球的品牌和營銷。