華為營銷法不止於「鐵三角、LTC流程」

  現今很多人寫華為營銷，講華為營銷。講華為營銷的主要是鐵三角、LTC流程之類的。其實，鐵三角是一種說法，而LTC則是一個銷售管控流程，2013年才在中國區試驗落地，這時華為銷售體系、銷售業績已經很成熟了。因此，從銷售業績的角度說，LTC基本沒起作用。

  因為華為的大部分創新實踐是逐步摸索出來的，從實踐到理論的飛躍是非常困難的，講系統的東西只能拿那些引進的所謂流程之類的，2014之後，華為在手機行業也取得了比較不錯的業績。

  華為最基礎、最核心的電信設備是一種比較封閉的系統，每家都是自己的軟體、自己的硬體，甚至許多重要的晶片也要自己研製。設備在網絡上運行，要考慮的情況非常多。

  這種類型的產品要做好是需要積累的，積累的基礎是首先要能賣出去，在網上運行是完善產品最實際的方法。華為就是通過強力營銷提供不斷疊代產品的基礎。思考華為的發展過程，必須考慮到當時的背景，華為發家時，中國經濟並不發達，沒有太多風險和投資人，社會產品總體上是稀缺年代，電信設備這個東西在當時研發難度是很大的，一下子做好是幾乎不可能的。產品不行，那就必然要靠銷售助推。

  現在，有一種說法鼓吹一鳴驚人，要做就做出精妙絕倫的產品，這通常不符合事物的發展規律，華為通過不斷的改進和爬坡最終攀登到高峰。華為的營銷最重要的方法可以總結成三點。

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  1.飽和攻擊，直達要害

  任正非是軍人出身，所以在華為內部有很多軍事術語。其中，市場上常用的有飽和攻擊、重裝旅、讓聽見炮火的人決策、班長的戰爭、對準一處發炮、撕開一個口子等等。

  飽和攻擊是華為營銷的核心思想，意思就是在進攻一個市場時，一定要投入最大的彈藥量。飽和攻擊這一點在中國企業營銷史上很普遍，阿里巴巴的地推、保健品的會銷、傳銷的持續恐嚇和逼迫等等。

  不管哪個行業，只要是營銷人，都會遇到一個矛盾，營銷強度大、成本高，小打小鬧不容易出量。這種兩難的問題如何解決呢？像許多成功的公司一樣，華為基本上都會選擇前者，如果營銷不成功，花錢再少也是純粹的浪費。

  名聲在外的鐵三角實質是一種重度營銷模式，一般的營銷主要是客戶經理使用各種手段向顧客推銷產品。鐵三角模式就是在一個項目中，客戶經理、解決方案經理、交付經理全流程參與銷售，在各個環節分工配合，這樣為用戶提供的方案就更貼合實際，在項目前期能夠向顧客充分傳遞產品的優勢。

  飽和攻擊不僅僅花錢，還包括各種資源的配置，營銷各個環節的聚焦攻擊。舉個華為比較講究細節的例子，華為接待客戶的司機統一穿著高檔的定製服裝。華為從不計較這些投入，你想想，司機只負責開車，不許插話，這是這個職業的紀律，但若他能給客戶留下一點點外表的好印象也會給項目合作增加一定的可能性。

  2.目標精細化

  把通信設備賣給電信運營商是極難的，倘若把任務分解一下，就容易實現了。比如，可以先開一個實驗局，從邊緣不重要的設備進入，先進偏遠地區後攻擊核心城市，等等。

  為了完成上述任務，需要市場人員做很多事情，比如拜訪客戶、技術交流、參觀考察、客戶間交流等等。華為為銷售設計了很多步驟，這些步驟走下來，客戶對華為了解就要深入許多，一步步向成功邁進。

  在大型項目銷售中，華為的做法也並無特別之處，但與其他公司的差距在目標精細化和執行力上面。華為從銷售目標制定到每個環節的安排都極其精細，往細里看，就會發現有很大不同。就像語文試卷的作文題，同一份材料，華為寫出來的就是不一樣。

  3.堅持銷售人員非本地化

  華為從最初到現在，華為一直堅持銷售人員非本地化，關鍵崗位三年一次調動。

  普通銷售人員依賴關係，華為則一直是組織導向，華為的幹部調動就像軍隊打仗一樣，是命令式的，很少提前通知。銷售管理就是制訂合理的目標、計劃，督促人員完成各種任務，華為的銷售主管首先自己是銷售高手，其次，管理者要能帶隊伍。華為銷售從公司創立不久之時就是團隊模式，從來都不是單打獨鬥。