變革得太急切，效果不可能會好

  變革，究竟變什麼？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點兒問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。對於已經證明是穩定的流程，儘管發現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意創新和改革，這樣創新和改革的成本太高。要保證IT能實施，一定要有一個穩定的組織結構，穩定的流程，盲目創新只會破壞這種效率。我們不要把創新炒得太熱，我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程，要處理好管理創新與穩定流程的關係。儘管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。

  ——摘自《華為的冬天》

  任正非認為，所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題，而是應該立足於公司大局，從集體利益的角度出發做事。因為沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革；如果不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，華為一方面要求員工努力提升自己，一方面要求員工團結在一起，提高組織效率，並把自己的好幹部送到別的部門去，使自己的部下有提升的機會。通過這種方式，華為亦減少了編制，避免了裁員、壓縮。任正非表示，在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的利益，激發某些矛盾，希望大家不要發牢騷、說怪話，特別是幹部要自律，不要傳播小道消息。每一個人都要站在嚴格要求自己的角度說話，甚至也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當幹部的，因為部下的許多事上司都知道，上司有傳播習慣，同樣會觸及部下的利益。因此，華為所有的員工都要自律，禁止小道消息的傳播，並幫助公司防止這些人成為幹部。

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  實達公司是20世紀90年代國內IT界的著名企業。1998年7月，一次偶然的機會，時任實達總裁的葉龍認識了麥肯錫諮詢公司的專家，雙方交談甚歡。經過麥肯錫的市場調研，實達高層決定做一個300萬的諮詢項目：建立高績效的營銷體系，對實達以往的管理架構進行全面變革。

  麥肯錫提供給實達兩個方案：一個是一步到位，一個是漸進式的。實達高層迫切希望改變，最後選擇了一步到位的方案。然而實達人一時適應不了這種改革，內部管理一片混亂。新管理體系在推行的過程中給集團經營造成了較大的負面影響，直接導致了1999年上半年經營業績的滑坡，同時也加重了集團應收帳款、物流及庫存積壓的損失。1999年6月，管理重組變革方案正式宣告失敗，總裁葉龍引咎辭職。

  實達為什麼瞬間崩塌？實達的確非常重視變革，領導層求變的心情非常急切，然而心急吃不了熱豆腐，實達失敗就失敗在急迫上。在變革過程中，領導層忽略了很多前提性問題。第一，引進麥肯錫的方法，未必適合實達實際。對麥肯錫的方法沒有進行過檢驗和測試，就將之推向組織內部。對於究竟會帶來多大的震盪，實達也缺少嚴密的分析。第二，即使麥肯錫的方法沒問題，在選擇變革戰略時也犯了冒進的錯誤。一步到位的方法，儘管效率高，卻存在巨大的風險，企業變革的速度和風險成正比關係，變革前，必須經過充分醞釀。然而，實達倉促行事，變革之前既缺少論證，又沒有充分醞釀。第三，過多注意管理層的需要，卻忽視了市場的需要和操作的難度。正是因為在變革中忽視了以上三個基本問題，使實達管理陷入混亂，企業穩定的基礎被打破，新的制度尚未建立，舊的已經全面坍塌，組織也隨之崩潰。

  優秀的決策者絕不會把決策建立在沒有論證和預測的基礎上。變革固然重要，失去穩固基礎的變革就是自取滅亡。那些衝動的企業家和管理者，往往過分依賴自己的經驗，對形勢的判斷過於樂觀，對變革所帶來的反彈和衝擊沒有足夠的認識，這不是成熟的企業家。而卓有成效的企業家，越是渴望變革，越會冷靜地克制自己，理性地分析現實。他們會充分考慮各種因素後，在企業內外建立連續性，然後才會舉起變革的旗幟，大刀闊斧地前進。