決策不都是對的，需要理解與寬容

  一入俄國門，才知道盧布的貶值，花了兩萬盧布租了兩輛手推車，將行李推到大門口，計程車進城一般要40萬～50萬盧布。在七八年前還是0.8盧布換1美元，現在是5000盧布換一美元。經濟轉軌給人民帶來的困難，真是難以想像。使館來車接我們，虞處長在車上給我們介紹，俄羅斯人民在這麼高的通貨膨脹的痛苦中，給了政府很好的理解與支持，仍然彬彬有禮、秩序井然。許多科學家、藝術家，許多高級的知識分子，都一下子變成了窮人，但是他們仍然很樂觀。如果我國因為改革失敗，我們能否對自己的政府充分地理解，給他們一個糾錯的時間。誰也不能保證任何一件事的決策都會是成功的。只有相互之間的理解與寬容，才會使我們的政策越來越合理。

  有人說華為公司從一個小公司發展到今天的規模，是糊裡糊塗、懵懂地就走過來了，我接受這種說法。這種說法至少減輕了我們高層領導的壓力，不要把我們壓得太厲害了，我們也不是先知先覺的，我們也犯過許多錯誤，包括泡沫化。但是事實上，我們走過了10年，每一次我們看見、預見的困難，和我們解決的措施都剛好和時代的發展同步、同拍，所以我們取得了成功，發展到了今天。

  研發要廣開言路，要從高層著手。錯誤不算什麼，誰能不犯錯誤，沒有人是一貫正確的，有錯誤的人經過改正以後還是可以提起來的，不要把人看成完人。目標才是重要的，大家不要有那麼多自尊心，不要太看重面子。在華為犯錯最多的是我，我也是在錯誤中站起來的。我沒有頭腦發熱過，沒有決策失誤過？天知道。不過大家是為維護領導人的威信，給點面子罷了，我自己心知肚明。

  ——摘自《北國之春》

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  在入世和國內日益高漲的反壟斷的雙重壓力下，中國在20世紀90年代後期加快了電信改革的步伐。經過一系列調整，中國電信市場上形成了中國移動、中國聯通、中國電信、中國吉通(以國際網際網路的接入服務為主)、中國網通(以數據寬帶網絡業務為主)、中國衛星(以衛星通信業務為主)和中國鐵通共同角逐的格局。電信市場的分拆帶來了不穩定因素，各省的電信網絡建設都停滯了下來，「組織調整」「企業內部建設」「分拆業務」成為各電信部門的關鍵詞。因此在1999年，華為自創業以來首次年增長率沒有超過50%，任正非感覺到了「寒意」。正如任正非所提醒的，從全球來看，2000年納斯達克指數一年下跌56%，第一次網際網路泡沫破碎。思科、愛立信、摩托羅拉等電信設備巨頭，紛紛告別了持續增長的狀態。而包括朗訊和北電在內的巨頭，都陷入虧損泥沼。在那年冬天，朗訊裁了一半以上的員工，北電裁了三分之二的員工。

  以2000年4月納斯達克股災為導火索的全球電信產業的下滑波及了中國市場，在這一年，華為第一次增長停滯。與此同時，由於策略失准而錯失小靈通和CDMA這兩塊「冬天」里最大的「奶酪」，則是華為沒有延續增長神話的主要內部原因。

  任何人都不可能是全才，領導幹部也不可能什麼都懂、什麼都會，但如果沒有自己的專攻、特長，僅僅靠什麼都是略知皮毛的 「樣樣通」「萬金油」，是難以立住腳的。生命之舟只有載滿知識，才不會左右搖晃、翻沉擱淺。而學識也有階段性、時效性，需要及時補充、更新，因此，要強化終生學習意識，既要知識化，又要專業化，做學習型幹部。對所從事的工作鑽進去，研究透；對所管理的領域，力爭幹得比一般人出色，做個「行家裡手」，自然會「服眾」。

  愛華公司的董事長兼總經理小林村子是位傑出的電器方面的專家，公司在他的領導下日益發展成為日本首屈一指的國際大公司。有一次，在召開董事會時，小林村子進行自我檢討，他說：「所有處於高層的人，不論性別、年齡，都有一個致命的錯誤，那就是在錯誤面前不敢站出來勇敢面對，而是遮遮掩掩，生怕所犯的錯誤給他的身份抹黑。其實誰不曾犯過錯誤呢？重要的不是已犯下的錯誤，而是對錯誤的正確面對，以及深刻的反思，以獲得更多的經驗教訓，避免以後再出現類似的錯誤。勇敢地面對錯誤、承認錯誤並及時加以改正，這才是作為一個領導人穩重、成熟、堅強、公平的表現。」

  小林村子的這段話，充分說明作為一名高層領導，應該時刻進行自我反省，及時發現自己的過錯並毫不掩飾地勇敢承認，並設法努力改正。領導者，應該堅持績效精神，敢於面向結果，這是卓有成效的管理者的基本素質。領導者，應該時刻提醒自己，明確自己的責任，並為自己的過失承擔責任。責任代表著一個人的品質和態度，領導者敢於承認自己的過失，既是對自身的反省，也是對員工提高責任意識的暗示。

  成為成功領導者的關鍵在於替下屬承擔相應的責任，這是領導者能成為領導者的重要前提。作為領導者，你當然要授權你的下屬去做那些具體的事情，怎樣去做是完全由他們自己決定的，但最後負責的只能是你，不管你的下屬工作得好還是壞，這全由你承擔，這就是作為一個領導者的義務和責任。領導者既然負全部的責任，領導者犯錯就應該及時糾正，勇敢承認錯誤，有錯能及時改正，這才是明智之舉。