架構調整：在適當的時機完成自我進化

  對於企業發展來說，要善於在適當的時機完成自我進化，也就是說企業組織架構要不時完成自我進化，以求組織架構能適應市場的發展。這就是馬化騰灰度法則里的進化度，馬化騰認為進化度實質就是企業文化、DNA，組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我淨化的能力。

  馬化騰一直強調騰訊要懂得自我進化，懂得不斷成長，這一點在騰訊2012年的組織架構調整中得到了充分體現。

  

  騰訊從2005年起就構建了一套組織架構體系，這個架構體系是按照業務職能線劃分的。在這套架構體系中，騰訊由8個部分組成，它們分別是：S（職能系統），R（平台研發系統），O（運營平台系統），B1（無線業務系統），B2（網際網路業務系統），B3（互動娛樂業務系統），B4（網絡媒體業務系統），B0（企業發展系統）。

  這套架構騰訊一直沿用了七年，並且促進了騰訊的飛速發展，使騰訊很快成長為世界最大的網際網路公司。然而，就是這麼一套組織架構在2012年得以改變。2012年5月18日，騰訊正式宣布對公司進行組織架構調整，這次組織架構調整騰訊將重點布局社交、遊戲、網媒、無線、電商和搜索六大業務，具體就是騰訊將現有業務重新劃分成互動娛樂事業群（IEG）、企業發展事業群（CDG）、社交網絡事業群（SNG）、網絡媒體事業群（OMG）、移動網際網路事業群（MIG），成立騰訊電商控股公司（ECC）專注運營電子商務業務，並整合原有的研發和運營平台，成立新的技術工程事業群（TEG）。

  這一組織架構的調整對騰訊來說是空前的，這種調整一改已有七年歷史的組織架構。但令大家不解的是此時的騰訊已經是中國最大的網際網路公司，為什麼還要做出如此大的改變？針對這次組織架構的改變，馬化騰發表了自己的看法，他曾在給員工的一封信中說：「我們希望通過這次調整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱網際網路未來的機會，目標包括：強化大社交網絡；擁抱全球網遊機遇；整合網絡媒體平台；聚力培育搜索業務；推動電商揚帆遠航；並且加強創造新業務能力……」

  從騰訊做出的架構調整，我們不難發現，騰訊在時刻完成自我成長，力求公司的發展能夠與市場發展充分協調。騰訊最怕的就是組織的僵化，馬化騰對此有深刻的理解，他認為曾經身為膠片影像業的巨頭，並且是數位相機發明者的柯達最終失敗的原因就是組織過於僵化，馬化騰還強調在這樣的組織里，創新很難獲得足夠的資源和支持，更加難以找到生存空間，如此，企業被顛覆就成為早晚的事情。

  那麼，應該如何改變？馬化騰給出的建議是構建一個新的組織形態，唯有創建新的組織架構，才能促進企業的發展。

  2009年3月，神州數碼宣布組織結構調整，按照行業客戶、企業客戶、中小企業及個人消費用戶將旗下業務拆分為六大戰略本部。

  原本主要針對中小企業及個人消費用戶的海量分銷業務細分為三個戰略本部：商用戰略本部、消費戰略本部和供應鏈服務戰略本部。其中商用戰略本部主要面向中小企業，提供產品及解決方案；消費戰略本部側重消費類IT產品的分銷與銷售；供應鏈服務戰略本部作為前兩者的「後勤部門」，主要負責供應鏈物流管理。

  原本主要針對企業客戶提供伺服器、存儲等的增值分銷業務併入負責網絡設備銷售的神州數碼網絡公司，成立新的系統科技戰略本部。定位為為國內企業級客戶提供業界先進的產品解決方案與增值服務。

  原本主要針對行業的IT服務業務，拆分為軟體服務戰略本部和集成服務戰略本部，其中軟體戰略本部主要提供軟體產品，集成服務戰略本部更側重硬體，提供端到端的IT基礎設施服務。

  神州數碼稱，此次調整是依照客戶需求劃分業務結構。在未來市場中，將關注八類業務模式，包括零售、分銷、硬體安裝、硬體基礎設施服務及維保、應用集成、應用開發、IT規劃和流程外包，並依此構建業務組織結構，形成六大戰略本部（簡稱SBU），滿足客戶的全方位需求。

  神州數碼此次組織結構調整是公司「以客戶為中心、以服務為導向」戰略轉型的一個重要組成部分。此前，神州數碼董事長兼總裁郭為在2007年制定了向服務轉型的戰略，他認為此次架構調整即為上述戰略的延續。

  自2000年從聯想控股集團分拆出來以後，神州數碼重組整合的動作就一直沒有間斷。2006年，為配合公司的新戰略，郭為對神州數碼進行內部整頓，建立四大虛擬子公司，子公司各自開始向服務轉型。之後又根據業務的不同將公司分為三個虛擬架構，分別是負責海量分銷的神州數碼科技發展公司、負責增值分銷的神州數碼系統科技公司和負責IT服務的神州數碼信息技術服務公司。

  神州數碼不斷進行架構重組，最終促進了神州數碼的發展，增強了其競爭力。

  由此可見，根據戰略進行組織架構調整，能夠使企業進一步釋放生產力，強化戰略管理能力，在優勢領域深耕細作，擴大市場份額，拉大同競爭對手的差距。相反，如果組織架構落後，戰略執行將遭受眾多羈絆。這也是馬化騰注重架構重組的重要原因。

  然而，組織架構要有高度的適應性，企業架構的組織要適應變化、應對變化，這樣才能獲得競爭勝利。一個極其僵化的組織架構是不穩定的，是脆弱的。只有一個組織架構能使自己適應新的情況、新的需求、新的條件時，它才能繼續存在。那麼，何為好的組織架構？凡是能使人取得成就和做出貢獻的架構就是最好的組織架構。組織的宗旨是解放和激勵人員的能力，而不是對稱或和諧。也就是說，組織架構要能為企業建立起高效的組織運行機制。這也是馬化騰要對騰訊進行組織架構調整的重要原因。

  馬化騰重組騰訊架構告訴企業經營者，有效的組織架構使得企業能夠適應市場發展，能夠為企業競爭取得優勢地位，在這個過程中，企業要做到的就是自我成長、自我進化，讓組織架構能更加適應企業的發展模式。