理性變革

  任正非認為，所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題，而是應該立足於公司大局，從集體利益的角度出發做事。因為沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革；如果不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，華為一方面要求員工努力提升自己，一方面要求員工團結在一起，提高組織效率，並把自己的好幹部送到別的部門去，使自己的部下有提升的機會。通過這種方式，華為亦減少了編制，避免了裁員、壓縮。任正非表示，在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的利益，激發某些矛盾，希望大家不要發牢騷、說怪話，特別是幹部要自律，不要傳播小道消息。每一個人都要站在嚴格要求自己的角度說話，甚至也要把自己的家屬管好。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當幹部的，因為部下的許多事上司都知道，上司有傳播習慣，同樣會觸及部下的利益。因此，華為所有的員工都要自律，禁止小道消息的傳播，並幫助公司防止這些人成為幹部。

  實達公司是20世紀90年代國內IT界的著名企業。1998年7月，一次偶然的機會，時任實達總裁的葉龍認識了麥肯錫諮詢公司的專家，雙方交談甚歡。經過麥肯錫的市場調研，實達高層決定做一個300萬元的諮詢項目：建立高績效的營銷體系，對實達以往的管理架構進行全面變革。

  麥肯錫提供給實達兩個方案：一個是一步到位，一個是漸進式的。實達高層迫切希望改變，最後選擇了一步到位的方案。然而實達人一時適應不了這種改革，內部管理一片混亂。新管理體系在推行的過程中給集團經營造成了較大的負面影響，直接導致了1999年上半年經營業績的滑坡，同時也加重了集團應收帳款、物流及庫存積壓的損失。1999年6月，管理重組變革方案正式宣告失敗，總裁葉龍引咎辭職。

  實達為什麼瞬間崩塌？實達的確非常重視變革，領導層求變的心情非常急切，然而心急吃不了熱豆腐，實達失敗就失敗在急迫上。在變革過程中，領導層忽略了很多前提性問題。第一，引進麥肯錫的方法，未必適合實達實際。對麥肯錫的方法沒有進行過檢驗和測試，就將之推向組織內部。對於究竟會帶來多大的震盪，實達也缺少嚴密的分析。第二，即使麥肯錫的方法沒問題，在選擇變革戰略時也犯了冒進的錯誤。一步到位的方法，儘管效率高，卻存在巨大的風險，企業變革的速度和風險成正比關係，變革前，必須經過充分醞釀。然而，實達倉促行事，變革之前既缺少論證，又沒有充分醞釀。第三，過多注意管理層的需要，卻忽視了市場的需要和操作的難度。正是因為在變革中忽視了以上三個基本問題，使實達管理陷入混亂，企業穩定的基礎被打破，新的制度尚未建立，舊的已經全面坍塌，組織也隨之崩潰。

  關於變革，任正非有自己的看法：

  變革，究竟變什麼？這是嚴肅的問題，各級部門切忌草率。一個有效的流程應長期穩定運行，不因有一點兒問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。對於已經證明是穩定的流程，儘管發現它的效率不是很高，除非我們整體設計或大流程設計時發現缺陷，而且這個缺陷非改不可，其他時候就不要改了。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意創新和改革，這樣創新和改革的成本太高。要保證IT能實施，一定要有一個穩定的組織結構，穩定的流程，盲目創新只會破壞這種效率。我們不要把創新炒得太熱，我們希望不要隨便創新，要保持穩定的流程，要處理好管理創新與穩定流程的關係。儘管我們要管理創新、制度創新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內外秩序就很難安定地保障和延續。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。

  優秀的決策者絕不會把決策建立在沒有論證和預測的基礎上。變革固然重要，失去穩固基礎的變革就是自取滅亡。那些衝動的企業家和管理者，往往過分依賴自己的經驗，對形勢的判斷過於樂觀，對變革所帶來的反彈和衝擊沒有足夠的認識，這不是成熟的企業家。而卓有成效的企業家，越是渴望變革，越會冷靜地克制自己，理性地分析現實。他們會充分考慮各種因素後，在企業內外建立連續性，然後才會舉起變革的旗幟，大刀闊斧地前進。

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  讓我們來看看華為是怎樣進行變革的。

  任正非是行伍出身，因此在公司運作方面或多或少都體現出一種軍人色彩。對於華為未來的發展，任正非分析道：「數據流量越來越大，公司也可能會越來越大。公司可以越來越大，管理決不允許越來越複雜。公司管控目標要逐步從中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；後方組織賦能及監管。」任正非將其稱為「鐵三角」模式。

  這種模式需要一個有效而穩定的管理平台予以支撐，具體內容涉及流程、數據、信息、權力等方面。為了打好「鐵三角」模式的基礎，任正非對華為進行了大刀闊斧的改革。

  首先是對管理思維進行變革——將過去的集權管理，過渡到分權制衡管理。任正非認為，戰鬥在一線的員工最清楚市場的動態，讓這些一線擁有更多的決策權，才能在千變萬化的情況中及時做出正確決策。

  隨著華為的企業規模越來越大，機構越來越多，華為內部的變革成為迫在眉睫的事情。任正非認為：總部因成了企業的權力機構，變成了最容易產生「官僚氣」的地方。深居後方，聽不到「一線炮聲」卻瞎發指令，單純依靠權力控制一線，逐漸與一線的將士產生矛盾並脫離實際；而對一線戰士而言，認為決策是後方總部的事情，自己不用也不應做這種「費力不討好」的事情，最終導致企業責任在前方與後方之間踢皮球，組織本身也因為創造不出有益於企業運作的價值而成為擺設。

  為此，在整個變革的過程中，華為確定要保持以代表處系統部「鐵三角」為基礎的輕裝及能力綜合化海軍陸戰隊式的作戰隊形。任正非要求作戰組織要注重培育機會、發現機會並咬住機會，在小範圍完成對合同的獲取與交付，以及對重大項目支持的規劃與請求。

  除了有人呼喚，還要有人響應。任正非指出，地區部是要集中一批專業精英，給前線的指揮官提供及時、有效、低成本的支持。地區部重裝旅在收到「一線呼喚炮火」的命令下，要以高度專業化的能力來支持一線項目並確保其成功。在片區改革方面，華為借用了美軍參謀長聯席會議的組織模式，以全球化的視野完成戰略規劃，並對戰略實施進行組織與協調，靈活地調配全球資源對重大項目的支持。

  為了讓華為人更好地適應「讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火」這種管理模式的變革，任正非認為，加強流程化和職業化建設，同時加強監控體系的科學合理的使用也是改革工作中非常重要的一環。隨著大量的有使命感、責任感的CFO被派往前方、前線，作戰部隊的作戰也變得更加科學合理了。為了提高管理人員的綜合能力，開闊他們的視野，任正非邀請了大學教授給華為總監級以上人員授課。其中從北大哲學系和中國科學院聘請的8位教授的授課內容既有傳統的東方文化與哲學思想，如「周易與思維方式」「老莊的智慧」等，也有「新教倫理與資本主義精神」「回到軸心時代」等西方哲學思想。任正非希望藉此開闊高層的視野，重塑其思維模式，為管理變革的深入打下思想基礎。