警惕「劣勝優汰」

  英國生物學家達爾文曾在其著作《生物進化論》中提出了「優勝劣汰、適者生存」的理論，如今，這一理論廣為企業管理者運用。具體來說，就是企業讓所有員工參與競爭，然後通過某種形式的考核或者選拔後，對排名末位或者靠後的予以淘汰。「淘汰落後者，激活隊伍潛能」隨即成了諸多企業的管理共識。《華為基本法》中第六十八條也明確規定：我們利用內部勞動力市場的競爭與淘汰機制，建立例行的員工解聘和辭退程序。對違反公司紀律和因牟取私利而給公司造成嚴重損害的員工，根據有關制度強行辭退。

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  2002年6月7日，任正非宣布將「強化績效考核管理，實行末位淘汰，裁掉後進員工，激活整個隊伍」作為公司發展的指導方針，華為至此也進入「優勝劣汰」的時代。關於這一全新的戰略，任正非強調了三個點。

  第一，要貫徹末位淘汰制，只裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。

  第二，將落後的員工淘汰掉是為了保護優秀的員工，為的是最大限度激活整個組織。

  第三，末位淘汰永遠不要停止，只有不斷淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。

  然而，先進的制度必然是一把雙刃劍，在企業對員工的考核體系不科學、不健全的情況下，僅靠「末位淘汰」去指望保持公司健康高效運轉，無疑是刻舟求劍，反而可能造成「劣勝優汰」的局面出現。例如，在某類崗位中現有職工的工作表現和業績呈現整體突出或整體較差的情況下，極有可能出現一些優秀人員被淘汰或一些不合格人員卻被繼續留用的情況，容易將管理效果引入良好願望的反面。任正非也對此表達了自己的憂慮：

  我們既重視有社會責任感的人，也支持有個人成就感的人。什麼叫社會責任感？什麼叫個人成就感？「先天下之憂而憂，後天下之樂而樂」，這是政治家的社會責任感，我們所講的社會責任感是狹義的，是指對我們企業目標的實現有強烈的使命感和責任感，以實現公司目標為中心、為導向，去向周邊提供更多更好的服務……今年我們發中研部呆滯物料獎，明年我們要把用戶中心的飛機票，也打成一個個包，再發給中研人員做獎狀，讓他拿回家去對親人說是自己得的浪費獎！華為公司實行低成本戰略，其實我們的產品成本並不高，而是研發浪費太大！浪費就是馬虎、不認認真真，我今天不想點一些人的名字，今天是一個很美好的時刻，不提那些不好的名字。我們如果不從做論文的那種馬馬虎虎騙糊塗教授的方式轉變過來，肯定是個很大問題，我希望大家高度注意到這一點。

  其實，包括貫徹「末位淘汰制」的華為也認為，末位淘汰制更多要從定性的角度去考量，而非定量，即應按標準淘汰，而非按比例淘汰。華為的末位淘汰制度早期是跟GE學的，任正非早期曾在一次講話中提到：「每年華為要保持5%的自然淘汰率」，但後來就沒有再提及，而且據華為內部員工透露，華為的年度自然淘汰率一般保持在2%以內，並沒有達到5%的程度。由此可見，華為也並不提倡按比例淘汰。

  任正非強調，在華為的鼎盛時期，所有的中高級幹部都要學會經營組織，用組織行為推動進步，增強組織彈性，其中的一項內容就是進一步完善組織的考評標準。「我們的待遇體系，是基於貢獻為準繩的。我們說的貢獻和目標結果，並不完全是可視的，它有長期的、短期的，有直接的、間接的，也包括戰略、虛的、無形的結果……如何包容那些遲發的天才，是一件更難的事情，不然你怎麼會是領袖人物呢？那些一次就將事情做好，表面上工作很輕鬆的員工，是潛能很大的苗子，黨委及各級組織要幫助他們成長。我們要去除不能為客戶創造價值的多餘動作，我們要警惕劣勝優汰。」