建立末位淘汰制

  末位淘汰制是績效考核的一種制度，是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標，以此指標為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制有積極的作用，即從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等；也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過於殘酷等。

  不僅企業與企業之間，行業與行業之間存在競爭，企業內部也存在競爭。任正非說，在華為，員工之間要形成你追我趕的風氣，通過競爭上崗，通過競爭定優劣，公司的人才也是通過競爭的方式脫穎而出的。華為實行績效考核制、末位淘汰制，這也體現了公司強調競爭的特點。同時，競爭也給企業帶來了活力，提高了員工的工作積極性。

  那麼，末位淘汰制在實際操作中該怎樣實行呢？且看下面這個例子：

  某大型國企的李總最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經困擾他很長時間了。

  

  李總所在的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的一家大型紡織廠，5年前雖然改制成為公司，但是內部管理的各項體制還是與原來計劃經濟時代的一樣，突出表現在人浮於事，效率低下，幹部能上不能下、員工能進不能出，與此對應的是產品成本居高不下，市場占有率日益萎縮。3年前，李總下定決心改變現行的人事管理制度，在參考了很多國有企業以及政府機關的做法之後，末位淘汰制被當作一件法寶引入了企業的人事制度中。該制度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，將各部門360度評價中得分名列最後10%的員工淘汰。

  第一年末位淘汰制的實行，李總感覺效果很明顯。一大批平日裡表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，工作拖拉的現象有很大好轉，公司在市場上的表現也有很大起色。

  但是隨著末位淘汰制的實行，一些怪現象不斷出現。

  第一，幹活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多。結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。

  第二，公司銷售部門在不利的市場環境中努力拼搏，取得了非常好的業績，很難從中選出最差的10%的人出來，即使選出這10%的員工，李總也覺得他們不應該被淘汰，但是由於名列最後10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內容，這讓李總左右為難。

  第三，被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在不公平現象，很多工作表現比自己差的人由於人緣好或者是會討好領導，反而排名很靠前。

  第四，公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮於事，由於採用「一刀切」（各部門都按固定的比例）的末位淘汰制，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮於事的部門可能依舊存有富餘人員。

  第五，公司的有些部門和人員（尤其是擁有企業管理職能的部門、崗位）為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經常進行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業創造財富的部門不得不分心應付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業的整體效率受到影響。

  李總陷入困惑中，到底該不該繼續實行末位淘汰制？

  在案例中，李總所在的企業在實行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。隨著企業所處的發展階段的不同，以前已經證明是合適的制度也會變得不合時宜。

  對於末位淘汰制，任正非曾在公司一次例會上講道：

  我們貫徹末位淘汰制，只裁掉落後的人，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工。我們沒有大的結構性裁員的計劃，我們的財務狀況也沒到這一步。和競爭對手比起來，我們的現金流還是比較好的，可以支持我們在冬天的競爭。

  實行末位淘汰走掉一些落後的員工也是有利於保護優秀的員工，我們要激活整個組織。大家都說美國的將軍很年輕，其實了解西點的軍官培訓體系和軍銜的晉升制度就會知道，通往將軍之路，就是艱難困苦之路，西點軍校就是堅定不移地貫徹末位淘汰制度。

  有人問，末位淘汰制實行到什麼時候為止？借用GE的一句話來說是，末位淘汰是永不停止的，只有淘汰不優秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是「活力曲線」，而活力曲線其實就是一條強制淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司時刻保持著小公司的活力。GE活到今天得益於這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為。但我們也不會急於草草率率對人評價不負責任，這個事要耐著性子做。

  從上述的話中我們可以看出，華為在原則上對「末位淘汰制」對參與排序的員工規模是有要求的。在一個組織中實施末位淘汰是假設企業員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計對象數量巨大的時候是成立的；但是，對有些部門來說，員工的數量不會很多，員工的表現不太可能符合正態分布，可能大多數表現很好，或者相反。正如案例中的銷售部門，該部門員工的表現已經很好了，並不存在所謂的表現很差的10%。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10%的「最差的」，把他們淘汰。而如果將整個企業所有的員工放在一起進行排序，從數量上說，是符合要求了，但是不同性質崗位的員工放在一起對比，是否有可比性，會不會出現案例中出現的現象：幹活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多，結果是這兩類人都被淘汰了。

  其次，「末位淘汰制」對崗位特點是有要求的，不同崗位的工作內容的特點（包括技能要求、員工經驗積累等）是不同的。在人員配備、崗位配置、機構設置已經非常合理的企業，當我們淘汰一批人以後，還要從外部人才市場或者企業內部招聘到同等數量的員工。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種「換血」大多數是得不償失的。例如研發部門的崗位，都要經過公司較長時間培養才能開始為公司做貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能像一些低技能要求的崗位，如生產線上的操作工那樣很容易找到人，並且不需要太多的培訓。因此，末位淘汰制更多的是針對一些低技能要求的崗位。

  再次，360度評價不宜作為末位淘汰的主要依據。國外的企業往往是將360度評價用於員工培訓與技能開發，一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國的很多企業目前都將360度評級直接作為員工加薪、發放獎金甚至末位淘汰的依據，再加上很多企業的評價標準不準確，主觀性、隨意性太強，結果導致績效考核的結果與實際情況發生較大的偏差，弄得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關係複雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發功能無法體現，甚至連績效管理系統的管理功能也無法正常實現。

  最後，「末位淘汰制」僅適用於一定階段的人力資源現狀，也就是說，這種方法適應於某個特殊的員工群體。如企業創業之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關人力資源的規章制度都不健全，更談不上建立嚴格的員工競爭機制。管理要講適用不講最佳，對於一些員工素質要求不高的企業實行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵員工，從而提高工作效率。