自動降薪，激發動力

  華為一向為員工提供高出行業普遍標準的薪資，讓員工能夠充分享受優越的福利待遇，在普遍高薪的情況下更是施行向優秀員工傾斜的薪資策略。事實上關於薪資管理，華為最初也度過了一段時間的績效考核「混沌期」，人力資源部沒有真正的績效考核。當時的人力資源工作人員只關注其有沒有及時填補公司的崗位空缺，而招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標基本不會顧及，定性的考核指標讓人力資源工作人員對考核結果幾乎漠不關心。這種「糊塗工作狀態」遭到了抱怨：「我與同事的上升空間和年終獎勵好像更多是依照上司的心情而定。」人力資源工作人員希望也能像業務部門一樣在年終時拿到一張清晰的績效考核單。就這樣，華為在懵懂中摸索著自我改變，並將這種願望變成了現實。

  2001年前後，華為人力資源工作指標越來越規範了，任務書里開始有一些對工作任務的清晰描述。從此，華為工資分配實行基於能力的職能工資制；獎金的分配與部門和個人的績效改進掛鉤；安全退休金等福利的分配，依據工作態度的考評結果。

  為了激發處於高薪員工的原動力，任正非導演了一次「降薪行動」。華為的降薪從高管開始，像一場聲勢浩大的誓師。2003年初，一封源於上一年8月公司給總監級以上幹部下達的《降薪倡議書》流傳到了各個員工手中，2003年春節過後，華為人力資源部收到公司總監級以上幹部自願降薪10%的454份申請書，經審核後，華為批覆了其中的362人。彼時，華為公司目前的副總裁洪天峰曾在內部講話中談道：「總監級以上幹部自願降薪，並不能在多大程度上改善公司的財務狀況，我想，其深層次的意義在於，體現了公司各級管理者在當前的行業環境下對公司面臨的困難的一種認知態度，表達出我們中高層管理者與公司同舟共濟、共渡難關的信心和決心。」

  倡議書下達後的半年裡，華為再次以「運動」的方式在公司高管中傳遞「降薪」的動因和價值觀：「自願降薪只是大家理解壓力傳遞的一種形式。最重要的是各級幹部要認清責任，點燃內心之火，鼓舞必勝信心。」這一降薪事件當時在業內傳得沸沸揚揚，事情的原因要歸咎於華為業績大幅下滑。2002年末，《華為的冬天》發布一年多後，華為遭遇了創業15年以來首次業績下滑，公司合同銷售額從上年的255億元下降至221億元，利潤更是從上一年的52億元大幅減至12億元。

  華為還沒有淪落到需要靠員工工資救濟的地步，如果真的淪落到這般境地的話，華為一個這麼大規模的公司，必然也前行不了多遠了。雖然華為2002年的業績並不漂亮，但仍能夠維繫一個企業正常的運作。正如華為當時的副總裁洪天峰所說，「降薪」的目的，是為了喚起眾多華為人對企業利益的維護，能夠在企業處於不利境地時，充分發揮自己的用途，為企業分擔壓力。任正非這樣闡釋自動降薪：

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  公司在經濟不景氣時期，以及事業成長暫時受挫階段，或根據事業發展需要，啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司渡過難關。其真實目的在於，不斷地向員工的太平意識宣戰。

  公司採取自動降薪原則，這是我在德國考察時受到的啟發。二戰結束後，德國一片瓦礫，處境很困難，德國工會起到很大作用，工會聯合起來要求降薪，從而增強企業的活力。這使我很感動，德國工人把企業的生死存亡看得很重。我們也要向員工的太平意識宣戰，現在的市場是十分嚴峻的，外國廠家拼命傾銷，中國企業不堪重負。我們有員工提出，既然公司花很多錢支持希望工程、提供寒門學子基金，還要支持燭光計劃，為什麼不建華為大廈讓大家免費居住，為什麼不實行食堂吃飯不要錢。不管公司經濟上能否實現，這都反映了員工的太平意識，這種太平意識必須長期受到打擊，否則公司就會開始邁向沒落。現在公司的自動降薪就是用演習的方式進行打擊。

  任正非採取自動降薪原則可謂是深思熟慮，這不僅削減了高薪員工的太平意識，還激發了員工的原動力。